Poortwachter in je vingers, ook in 2021!

Ook dit jaar zullen er weer selectieprocedures gaan starten voor het selecteren van een nieuwe arbodienst. Ik merk nu al in de markt dat het aanbestedingsseizoen voor arbodienstverlening van start zal gaan. Er zijn naast de maatwerktrajecten die op ieder moment ingevuld kunnen worden twee momenten die als start van een nieuwe arbodienstverlener genomen worden, 1 juli en 1 januari. Dat betekent dat dat 1 april en 1 oktober van belang zijn voor de opzegtermijnen. Er worden vaak via de klassieke aanbestedingsregels of via digitale bronnen arbodiensten geselecteerd; de selectiecriteria kan men zelf aangeven en het “systeem” geeft een “objectieve” selectie van partijen weer.

Wisseling van arbodienst gebeurt neem ik aan veelal omdat er een bepaalde onvrede is met de huidige situatie: de samenwerking is niet optimaal of resultaten blijven uit. Wisseling van arbodienst is een ingrijpende activiteit en het is niet iets wat zomaar gebeurt. Het gaat over medewerkers van het bedrijf en over kosten. Dus een belangrijk onderwerp niet alleen voor “Mens & Organisatie” of HR maar voor de gehele top van de organisatie en niet te vergeten de personeelsvertegenwoordiging.

Voordat een selectie of aanbesteding kan plaatsvinden is het dus zaak goed na te gaan waarom inhoudelijk een nieuwe partij aan de orde kan zijn. Gelukkig wordt dan vaak een specialist ingehuurd om een goed Inzetbaarheidsbeleid op te stellen en van daaruit de best passende leverancier te selecteren. De kwestie is dat met aanpassing van het eigen beleid vanuit een visie op inzet van mensen de keuze voor een (andere) dienstverlener effectiever kan plaatsvinden. Soms kan de huidige dienstverlener zich goed schikken in de nieuwe aanpak en is selectie van een nieuwe partij niet aan de orde maar het herschikken van de inzet van bedrijfsartsen en taakgedelegeerde adviseurs.

Het medisch verzuim zit vaak niet hoger dan 3%; zoals blijkt uit onderzoek is verzuim boven dat percentage beïnvloedbaar, deels door de stijl van leidinggeven aan te passen, deels door cultuur beïnvloeding (gedrag), deels door aanpassing van de organisatie zelf. Er is dus meer onder de zon dat het oplossen door een nieuwe bedrijfsarts in te vliegen.

Bij Inzetbaarheidsbeleid, inclusief verzuimaanpak, gaat het volgens mij veel meer om mensen en niet over geld; althans niet primair. Zie ook mijn blog over Verzuimaanpak 3.0.

Het gaat over de bevlogenheid, vitaliteit (veerkracht), productiviteit en misschien zelfs wel het werkgeluk van mensen. Zeker ook in deze crisistijden van cruciaal belang. En dat dit geld oplevert al is het misschien op de iets langere op termijn, zal duidelijk zijn (zie : Job Demand Resources model; Schaufeli en Bakker). CBS rekent voor dat een verzuimdag gemiddeld € 410 kost. Ik zie dat corona tot een verzuim verhoging leidt van zo’n 0,7 tot 1%. Dat is natuurlijk veel maar van veel zijden wordt ons verteld dat er licht is aan het eind van de tunnel. We kunnen dus weer, ook vanuit de huidige kennis en ervaring, ons richten op een betere inzetbaarheid van onze medewerkers, leidend tot ook lager verzuim. Dit vraagt niet alleen om kwaliteit van de visie en het beleid van de organisatie zelf maar ook om kwaliteit van de dienstverleners.

Kwaliteit van dienstverlening gaat over resultaat: dalend verzuim en hogere inzetbaarheid, productiviteit. Wat ik me dan afvraag als ik sommige aanbestedingen zien waarom we nog steeds veel waarde toekennen aan de kosten van bedrijfsarts en niet met name aan een contract met een arbodienst dat past bij onze organisatiedoelstellingen, met name onze kernwaarden? Kwaliteit van dienstverlening gaat over wat we samen willen bereiken aan kritische succesfactoren, doelstellingen (KPI’s), wat de “opbrengsten” mogen zijn van de geleverde diensten en wat wij als organisatie bereid zijn te betalen voor kwaliteit.

Niet het Proces Poortwachter zal dan dominant zijn maar onze houding naar onze medewerkers: waar kunnen wij hen steunen en wat kunnen we doen om –langdurig- verzuim te voorkomen: wat heb jij als medewerker nodig om je vitaal in te zetten voor onze organisatie? Een zaak die te maken heeft met onze kernwaarden en onze missie: waar doen we het allemaal voor? In tijden van onrust zijn we nu juist bezig om medewerkers te steunen waar mogelijk; dit is de kern van inzetbaarheidsbeleid.

Het zou dan ook jammer zijn als we uitsluitend kijken naar de kosten van een nieuwe aanbieder; het gaat om onze visie en ons beleid en of zij als dienstverlener daaraan een zinvolle bijdrage kunnen leveren. Het gaat dus niet om de eigen aanpak van de arbodienst (wel goed om te weten, natuurlijk) maar aan de aansluiting bij ons beleid als organisatie.

Uiteraard mogen we ook daarna naar de kosten kijken mits we de beoogde opbrengsten ook helder maken. Het is de visie van de organisatie op mens & organisatie die centraal staat. Dat vraagt tijd en energie. Maar zal zeker ook bijdragen aan de invulling van de doelstelling van de organisatie (Ikigai).

 

Meer weten? We vertellen je graag meer over.

 

Of neem contact met ons op.

Paul ter Wal, CSP FPSA  T +31 6 51663087 I paul@andare.nl

 

Lees ook onze andere blogs, klik hier >


Eigenaarschap is een attitude!

Meer eigenaarschap op de werkvloer vraagt om andere ‘aansturing’.

 

Het begrip eigenaarschap is niet nieuw en het blijft een belangrijk thema binnen veel organisaties. Sommige organisaties zetten mooie stappen en zien hun medewerkers steeds meer regie nemen op het gebied van inzetbaarheid en persoonlijke ontwikkeling op de werkvloer. Andere organisaties blijven daarmee worstelen.

Een verandering van onze manier van werken kost vaak veel tijd. Zeker in de waan van de dag. Met een volle agenda en/of hoge werkdruk is de kans groter dat je achter de feiten blijft aanlopen en reactief werkt. Bovendien blijven veel mensen liever in hun comfortzone hangen. De comfortzone is niet altijd ‘de makkelijke weg’, het is veel eerder ‘de bekende weg’; die volle agenda bijvoorbeeld… dat kan je comfortzone worden.

 

Het jaar 2020 biedt wat dat betreft mogelijkheden:

Deze pandemie biedt opties om dingen daadwerkelijk anders te gaan doen, want we zijn uit ons normale doen. Noodgedwongen gáát het toch allemaal al anders. Dit is de tijd om nieuw gedrag aan te leren, want de omstandigheden vragen ander gedrag van ons.

 

Zeker als het gaat over het vergroten van eigenaarschap kunnen organisaties en met name de leidinggevenden zich nu extra ontwikkelen. Eigenaarschap delen met collega’s vraagt in deze tijd om vertrouwen, loslaten en experimenteren.

 

Door het werken op afstand komt het meer en meer aan op vertrouwen en loslaten. Voor iedere leidinggevende, manager en collega is dat een fantastische confrontatie met zichzelf;

  • Hoe staat het nu eigenlijk écht met dat vertrouwen in mijn collega’s?

[….antwoord] Waarom? [antwoord] waarom? {antwoord] waarom? etc

  • Hoe makkelijk of moeilijk kun ik zaken loslaten?

[antwoord] Waarom? [antwoord] waarom? [antwoord] waarom? etc

  • Wat gebeurt er met mij als ik denkt grip of overzicht te verliezen?

[antwoord] Waarom? [antwoord] waarom? {antwoord] waarom? Etc

 

Note: Geef hier eens antwoord op voor jezelf. Neem eens géén genoegen met het eerste antwoord wat in je opkomt.

 

Een effectieve manier om het eigenaarschap van iedereen binnen de organisatie te vergroten is samen experimenteren en onderzoeken. Een onderzoeker stelt vooral heel veel vragen, wil weten en begrijpen, is nieuwsgierig en probeert verschillende manieren uit om het beste resultaat te bereiken.

 

Hoe staat het met die onderzoekende houding binnen jouw organisatie of bedrijf?  Hoe ga je om met plannen en doelen? Formuleer je een resultaatdoel of een ontwikkeldoel? 

 

De context van deze pandemie helpt om een experimenterende houding aan te nemen. We weten gewoonweg niet precies hoe de dingen nu gaan worden en we hebben zo’n situatie niet eerder meegemaakt. Niet weten! Dat is een voorwaarde om uit te vinden, te experimenteren wat er in de huidige omstandigheden wél werkt en hoe we op andere manieren toch onze doelen gaan halen. Deze attitude kan je aannemen als organisatie, als team, als teamlid, als manager of leidinggevende. Daarvan is niemand uitgesloten.

 

Een klein voorbeeld:

In gesprekken met collega’s kan je een onderzoekende houding aannemen. Met een onderzoekende houding, ga je meer vragen stellen én andere vragen stellen.

(check: stel jij überhaupt wel eens een onderzoekende vraag?)

 

Samen onderzoeken en nieuwsgierig zijn is effectief én affectief. Het zorgt ervoor dat mensen zichzelf voortdurend moeten verhouden tot hun taak en team en daardoor actief betrokken raken. Een onderzoeken of experimenterende mindset en houding zorgt ervoor dat je moet blijven observeren en reflecteren. En dat moet je iedere keer vanuit een bewust level doen. Én zodra je iets bewust doet, ben je betrokken. Hier ligt je invloed om bij te sturen, in te grijpen, te versnellen of vertragen. En dat is eigenaarschap.

 

Dan krijg je gesprekken waarin collega’s, medewerkers hun eigen oplossingen gaan vinden! Dan krijg je teams die ontwikkelen en innoveren i.p.v uitvoeren en uitrollen. Zo ontwikkel je organisaties die veerkrachtig met tegenslagen omgaan.

 

Meer weten? We vertellen je graag meer over.

 

Sandra Niezink I +31 6 17178486 I sandra@andare.nl

 

Lees ook onze andere blogs, klik hier >


“If we are to become”, to all the dreamers out there, myself included.

In de afgelopen week heb ik het (op vrijdag 27 november 2020 te publiceren) boek met deze titel gelezen van Ruramai Sithole. Ik heb Ruramai leren kennen in Windhoek bij een presentatie op de Universiteit van Namibië in 2019. Ik mocht op het podium vertellen over het belang van jouw kernwaarden in relatie tot je leven, en dus ook voor jouw werk. Ruramai zat in de zaal en kwam na afloop langs om te vragen of hij met mij mocht “linken”. Nu zit ik met bewondering zijn boek te lezen en ben vereerd dat ik op zijn boekpresentatie iets mag zeggen.

 

“Als wij (…) willen worden”. In het hoofdstuk dat ik bij de boekpresentatie mag bespreken gaat het over Motivatie en het gat dat vaak zit tussen wat we willen doen en wat we doen: “potential gap”. Een mooi hoofdstuk zo vlak voor het nieuwe jaar en aan het eind van het jaar waar we nog niet klaar mee zijn en dat we ons lang zullen heugen.

 

We willen zoveel, zeker nu, en we weten dat we na enkele weken een deel van die goede ideeën en voornemens alweer hebben laten varen. Ruramai beschrijft dat motivatie alleen ons niet zal helpen. We hebben ook “drive” nodig, we moeten onze drijfveren kennen. Niet iets vaags, maar een vorm van motivatie waarbij we met enkele technieken steeds weer onze weerstand kunnen omzetten in doen.

 

Ons brein is in staat om verhalen die ons maar vaak genoeg worden verteld, door onszelf en door anderen, om te zetten in “waarheid”, we gaan vanuit die waarheid verder: dat kan ik toch niet, daar heb ik de ervaring niet voor, ik heb geen talent …….

 

Vanuit het verhaal van de Skinner box neem ik mee dat een incentive of een positieve prikkel hier erg goed bij werkt. Vanuit de Incentive theorie leren we dat de beoogde of verwachte toegevoegde waarde van onze doelen of activiteiten veel van ons gedrag en motivatie bepalen. Eigenlijk vragen we ons vooraf af “is het al die inspanning waard” of “wat levert het me op”? Als dan een positief beeld blijft bestaan, gaat onze motivatie, onze drive omhoog en zullen we de eerste stap gaan zetten in de richting van ons doel. Motivatie zijn dan “de factoren die doelgericht gedrag sturen, activeren en ondersteunen” (Nevid).

 

Uit mijn eigen ervaring weet ik dat de wandeling (Camino) naar Santiago de Compostella ook begon bij de eerste stap in Saint Jean Pied de Port, maar de drive om die camino te lopen was al aanwezig, al had ik geen idee wat het me zou brengen en kosten.

 

Ons gedrag blijft dus positief zolang wij onze motivatie positief stimuleren. Dit heeft te maken met wat ons drijft, wat ons stuurt: “what makes you tick”, zoals Vicky Marijnen het noemt.

Hierbij zijn onze basiswaarden, onze kernwaarden weer van groot belang. Die bepalen welke keuzes we maken vanuit de verschillende opties die we hebben, vanuit welke talenten we werken.

 

Die kernwaarden bepalen ook of en welke vervolgstappen we zetten als we er even niet uitkomen; nu zijn daar vier opties voor:

  • We veranderen ons gedrag
  • We veranderen onze uitgangspunten
  • We accepteren en verklaren ons (negatieve) gedrag
  • We negeren de negatieve uitkomsten

 

Ik ga ervanuit dat als ik mijn kernwaarden helder heb gesteld, dat ik dan voor optie 1 zal kiezen, maar optie 2 is natuurlijk prima als je gaat nadenken over je kernwaarden/non-negotiables.

 

Nu is het zeker niet zo dat je eerst je kernwaarden moet kennen, dan gemotiveerd raakt en dan pas tot actie overgaat. Het is gebleken dat er een “Action loop” bestaat: motivatie leidt tot actie dat weer leidt tot meer motivatie. Een Infinity dus of Lemniscaat. De eerste stap leidt tot een volgende en kan ook verder leiden tot motivatie en zo door.

Ook in de Camino heb ik dat gemerkt; de eerste dag maar zeker ook aan het begin van de derde week was de eerste stap van de dag de “zwaarste” stap, de rest volgde wel. Dit zien we ook in ons leven; soms is de eerste stap in onze eigen ontwikkeling, naar onze eigen keuzes de zwaarste. Daarna gaat het balletje rollen, neemt onze drive toe en gaan we keuzes maken die vanuit onze meest basale waarden worden gestimuleerd.

 

Met nog ruim 30 dagen tot 2021 is dit misschien het juiste moment hier eens bij stil te staan.

If I were to become ……….

 

Meer weten? We vertellen je graag meer over.

 

Paul ter Wal, CSP FPSA  T +31 6 51663087 I paul@andare.nl

 

Lees ook onze andere blogs, klik hier >


Werkbericht uit de praktijk van onze casemanager: verzuim en de “medische afzakker”

Deze keer een blog van Erica van Gessel; onze rots in de branding bij het beoordelen van verzuimsituaties op “dossier”-niveau. Veel leesplezier en vragen/opmerkingen zijn welkom.
Paul ter Wal (paul@andare.nl of telefoon 06 51663087).

 

Werkbericht uit de praktijk van onze casemanager: verzuim en de “medische afzakker”

In mijn werk als casemanager word ik nog wel eens gevraagd om advies in dossiers waarbij de leidinggevende zijn of haar uiterste best doet om het werk zo aan te passen dat een medewerker het eigen werk kan blijven uitvoeren en wordt behouden voor de organisatie. In deze blog bespreek ik de “medische afzakker” die ik in dit kader toch met enige regelmaat tegenkom.

Tijdens een dossieranalyse en gesprek met HR en leidinggevende hoor ik soms dat in de jaren voor de 1e ziektedag al diverse aanpassingen zijn gedaan door organisatie en/of de medewerker om het werk steeds zo aan te passen aan de mogelijkheden van de medewerker dat deze kan blijven werken. Denk hierbij bijvoorbeeld aan het “vrijwillig” minder uren gaan werken met aanpassing van de arbeidsovereenkomst door de medewerker om het werk vol te houden, kleine en grote taak aanpassingen, aangepaste werktijden, werplekaanpassingen zoals dat de medewerker alleen nog inzetbaar is op 1 locatie (de andere locaties zijn bijvoorbeeld fysiek te inspannend), etc.

Deze aanpassingen gebeuren meestal na een periode van ziekteverzuim, waarop een herstelmelding volgt met vaak ook een bevestiging hiervan in het advies van de bedrijfsarts. De impasse die was ontstaan in de uitvoering van de eigen werkzaamheden is op deze manier opgelost en partijen gaan verder tot de orde van de dag. Dit is zoals je wilt, een werkgever heeft zich succesvol  en met positief resultaat ingezet voor de re-integratie van de medeweker. Vervolgens gaat dit aangepast werk een tijd goed. Dan valt de medewerker na een periode weer uit als gevolg van dezelfde oorzaak en er begint weer opnieuw een verzuimperiode met een nieuwe loondoorbetalingsverplichting van twee jaar. Op dit punt gekomen wordt er extern advies van de casemanager gevraagd.

Naast het goede gesprek voeren tussen leidinggevende en medewerker over het werk en de toekomst van de inzetbaarheid voor werk, adviseer ik om te onderzoeken of er een situatie is ontstaan waarbij sprake is van de zogenaamde “medische afzakker”.

De vraag die aan de bedrijfsarts gesteld mag worden is of kan worden aangetoond dat de medewerker na de eerdere structurele werkaanpassing uitsluitend op medische gronden een minder zware functie/aanpassing in het eigen werk heeft geaccepteerd. Is het antwoord hierop dat dit aannemelijk is dan verschuift ook de 1e ziektedag terug in de tijd. Uiteindelijk is het aan het UWV bij de WIA-aanvraag om te beoordelen of er daadwerkelijk sprake is van een “medische afzakker”.

Wat heb je aan een “medische afzakker”? De inspanningen van vaak jarenlange werkaanpassingen worden geobjectiveerd en conform richtlijnen van het UWV en arbeidsrecht beoordeeld. Afhankelijk van de situatie kan het voor de werkgever en/of voor de medewerker een voordeel zijn. Denk daarbij aan bekorting loondoorbetalingsperiode van 2 jaar, afronding van een vaak lange onzekere periode van hard werken aan blijven werken, financiële zekerheid in vorm van een passende arbeidsongeschiktheidsuitkering.

Herkent u bovenstaande in uw organisatie? Door middel van een dossierscan kan hierboven genoemde situatie naar boven komen. Voor onafhankelijk advies neem contact op met Paul ter Wal (paul@andare.nl of telefoon 06 51663087).

 

Lees ook onze andere blogs, klik hier >


Preventie: “Niet omdat het moet, maar omdat het kan” (1). Oftewel: wat is de ROI op preventie, wat kan preventie opleveren?

Het is al jaren een heet hangijzer: waarom doen we als werkend of ondernemend Nederland niet nog meer aan preventie op het gebied van brede gebied van welzijn van medewerkers.

Even als opfrisser: wat is nu eigenlijk preventie:

Preventie is het geheel van doelbewuste initiatieven die anticiperen op risicofactoren (= handelen voordat het probleem ontstaat) en ageren wanneer eerste signalen zich ontwikkelen en de problematiek aan het ontstaan is.

Binnen veel bedrijven is er vaak een aanzet naar een preventief beleid: inzetbaarheidsbeleid. Maar echt een overtuigende invulling is er niet altijd. Natuurlijk, we kennen de goede voorbeelden van de -vaak grotere- bedrijven die actief preventief beleid hebben.

Het is uiteraard prachtig dat die bedrijven er zijn, het goede (voor)beeld geven  en dit beleid ook duidelijk kenbaar maken. De goede voorbeelden vindt u op sociale media, op LinkedIn en via de websites van leveranciers van preventie. Laten we daar zeker goed naar kijken; maar de typisch Nederlandse vraag is nog steeds en ook wel terecht: wat levert het mij dan op?

We weten best dat “voorkomen beter is dan genezen”; het lukt alleen niet overal om dit ook in de praktijk te brengen. Dat blijkt weer uit veel publicaties over dit onderwerp. We hebben nu een Nationaal Preventieakkoord, waaruit blijkt dat we ons sterk richten op problematisch alcoholgebruik, roken en overgewicht, samen “goed” voor 35.000 overlijdens per jaar.

Maar we kunnen nu zeker ook kijken naar eenzaamheid, werkdruk, burn-out-klachten en ander psychisch lijden, zeker in deze tijd. Of naar fysieke klachten die mede ontstaan door het (thuis)werk.

Uiteraard weten we dit allemaal en toch …

Wat kunnen werkgevers doen om preventie te stimuleren en wat levert het op. Gelukkig blijkt die vraag ook in ons omringende landen als Duitsland en Engeland zeer actueel te zijn; blijkt uit mijn samenwerking met een Engelse en Duitse partner. Maar ook verder in de wereld speelt die vraag; we lopen helaas door de waan van de dag nog vaak achter de feiten aan.

Enkele weken geleden mocht ik mee doen aan een forumdiscussie in Engeland via een partner van mij, Spa Medical: https://spamedicalservices.co.uk/meet-the-team; we bespraken ook daar het rendement op het investeren in preventie.

Graag laat ik u aan de hand van door Spa Medical verzamelde internationale onderzoeken zien dat preventie rendement heeft en dus geld bespaart. Nu blijkt dat vaak al als we binnen bedrijven de “Kosten-Baten Tool Duurzame Inzetbaarheid” (KoBaDi van TNO) mogen invullen. Dan blijkt vaak dat de investeringen in inzetbaarheidsbeleid behoorlijk rendement opleveren (uitgedrukt in minder verliesposten).

Mijn Engelse collega, Nikolai Naylor (2), geeft in een uitgebreid exposé aan dat uit onderzoek van PWC, Oxford Economics en CIPD Absence management (2016), dat in Engeland een investering van € 1 een rendement levert van € 8.

WAT ?????

Uit die onderzoeken blijkt dat ziekteverzuim door preventie kan dalen met 40%; ook daalt de uitstroom van medewerkers (dat is gemiddeld 15%), hetgeen een besparing oplevert aan werving & selectie, vervangingskosten, introductieverlies met 25%. Dan nemen ze ook nog eens de kostenbesparing mee op het “roze verzuim”: presenteisme, maar die laten wij hier even weg. Maar dat is een extra grote positieve bijdrage bij het rendement van preventie.

Presenteisme is “verminderd functioneren en lagere productiviteit ten gevolge van een verminderde gezondheid, terwijl aan het werk”; uit internationaal onderzoek blijkt dat deze vorm van verzuim 2-3 x zo hoog is als ziekteverzuim.

In onderstaande berekening ben ik uitgegaan van de Nederlandse cijfers, die via het CBS te verkrijgen zijn.

 

De formules zijn als volgt:

Kosten verzuim= (gemiddeld aantal dagen afwezig) x (gemiddelde werknemer kosten per dag)= 7,8 x € 400 = € 3.120.

Kosten vervanging (incl. W&S) = gemiddelde werknemerskosten x uitstroom% = € 37.500 x 15% = € 5.625,= per werknemer

 

Besparing verminderde verzuimdagen: 40% = € 1.248 per medewerker per jaar.

Besparing vervangingskosten: 25% = € 1.406 per medewerker per jaar

 

Totaal gemiddelde besparing per medewerker per jaar: € 2.654,25

 

Uitgaande van een gemiddelde investering in preventie van € 500 per medewerker per jaar, is dit dus inderdaad een ROI van factor € 5 per geïnvesteerde euro. Normaal is een ROI van 20% al de moeite waard van het doen van een investering; deze ROI ligt veel hoger: > 500%.

Dus investeren in preventie ligt voor de hand; de cijfers geven het aan. We kijken dan nog niet eens naar de verhoging van de kans op uitval door het covid-19 virus, de verhoging van de gemiddelde werkleeftijd en de toename van chronische ziekten. Dus zelfs of juist in deze bijzondere tijden is preventie van cruciaal belang voor onze organisatie en onze medewerkers.

Wilt u meer weten over dit onderzoek of de onderliggende feiten leren kennen, neem even contact op via paul@andare.nl of telefoon 06 51663087. Of neem deel aan de gratis webinar “2021: het jaar van de preventie” op 10 november om 16.00 uur of op 26 november om 9.00 uur.

Wij helpen u graag verder.

 

1 Met dank aan Tele2

2 Finance Director & Chartered Accountant Spa Medical Services

 

Lees ook onze andere blogs, klik hier >


Manage your mind

Het mooie aan mensen is dat we creatieve wezens zijn. Creativiteit is het vermogen om dingen te verbinden, om nieuwe mogelijkheden en kansen voor je zien en om dingen vanuit verschillende perspectieven te bekijken.

Dankzij neurowetenschap weten we nu dat we uit ons ‘cirkel-denken’ moet komen voor we écht creativiteit kunnen laten zien. Dat kan iedereen leren. Manage your mind.

Misschien ken je momenten van flow? In flow draaien we de volumeknop van de neo-cortex naar beneden. Dat is het deel van ons analytisch brein dat de functie heeft om alles wat we waarnemen te ‘editen’ of in een ‘goed-fout schema’ te plaatsen. Deze functie is handig, maar niet altijd en zeker niet als je wil veranderen, vernieuwen.

Foto by: Leliedesign

Daarvoor moeten we een ander deel van ons brein aanspreken. Dat is de prefrontale cortex en deze is in staat om verbindingen te maken die we niet via lineair denken zouden kunnen bereiken. Er grijpen dingen in elkaar en dat levert een EUREKA momentje op…of een lekkere werkflow… Je vergeet de tijd en gaat even helemaal op in wat je aan het doen bent.

Creativiteit heeft daarom ook met ‘loslaten’ te maken. Loslaten van je eigen cirkel-denken en loslaten van controle op het eindresultaat.

We hebben allemaal het vermogen om te creëren! Je kunt je niet verschuilen achter de overtuiging dat je niet creatief bent en nooit bent geweest. Die overtuiging gaat je inderdaad niet helpen. Wat je wel kan doen is je creatieve brein onder het stof vandaan halen en deze bewust gaan aanspreken. Manage your mind!

 

Hoe?

Omdat het creatieve brein nauw samenwerkt met je hart kun je beginnen bij het bewust worden van al die dingen die je hart aanspreken. Wat geeft je energie? Welke dingen doe jij die ervoor zorgen dat je de tijd vergeet? Wat doe je het liefst voor een ander? Wat doe je het liefst voor jezelf?

Je kunt dit ook in gesprek met medewerkers, collega's doen door de juiste vragen te stellen, oprecht geïnteresseerd te zijn (positief nieuwsgierig) en door de tijd te nemen om het hart mee te laten praten. Dat betekent dat je niet vooraf al voorsorteert op een bepaalde uitkomst, maar dat je open in een gesprek stapt. Dat wil niet zeggen dat je geen persoonlijk doel mag hebben, maar die moet je tijdens een gesprek even parkeren om ook écht te kunnen luisteren naar de input van een ander. Dat is geen persoonlijk deficit, dan is gewoon je brein efficiënt gebruiken.

 

Wil je deze skills ontwikkelen? Neem dan contact op met Team ANDARE

Sandra Niezink | T +31 6 17178486 I sandra@andare.nl

 

Lees ook onze andere blogs, klik hier >


In 7 stappen naar je kernwaarden (deel 2)

In mijn vorige blog over dit onderwerp heb ik de uitgangspunten van het belang van jouw kernwaarden aangegeven. In de bij de eerste blog bijgevoegde video heb je in 1,5 minuten kunnen zien waarom het vaststellen van je kernwaarden zo belangrijk kan zijn in relatie met je werk en met je privé.

 

Maar al is het makkelijk gezegd; het is niet altijd makkelijk om jouw kernwaarden te bepalen of zelf maar helder te krijgen. Ook ik heb in 2018 nog een verandering bemerkt in mijn kernwaarden door een intensieve discussie met mijn mentoren. Tijdens een 4-daagse mentor-sessie in Kaapstad (Ja, inderdaad dat is heel erg) kwam ik er achter dat niet “integriteit” op zich een kernwaarde van mij is, maar “transparantie, leidend tot integriteit”. Dat lijkt niet een groot verschil, maar is het wel. (Ik leg het je graag uit als je dat wilt.)

 

Nu zijn er verschillende wegen die naar Rome of je kernwaarden leiden; soms weet je ze gewoon; soms ben je er al een tijdje mee bezig. Misschien wil je ze als team vastleggen. Dit heeft dan ook weer een duidelijk band met de ongeschreven grondregels (UGR’s), waarover ik ok een blog heb geschreven en binnenkort weer een vervolg zal maken.

 

In dit artikel zal ik een aantal stappen aangeven die je kunt volgen, bijvoorbeeld in een werkoverleg. Dit hoeft ook zeker niet in één bijeenkomst te worden uitgevoerd; soms wil je in een volgende sessie nogmaals bepaalde stappen langslopen: neem die tijd.

 

Stap 1. Creëer een rust-moment

Allereerst is het wijs om tijd in te ruimen om te beginnen met dit proces; zorg voor een paar uur rust en ruimte. Dit hoeft geen hei-dag te worden, maar even met elkaar gaan zitten zonder storende computers en telefoons en het gesprek aan gaan, is heel verstandig. Ook in deze COVID-19-tijden niet slechts om op afstand te doen: fysiek of online.

Neem net als de goede voorbeelden de tijd en de ruimte hiervoor. Het is ook geen eenmalig proces de eerste keer; dit kan best maanden doorlooptijd nemen.

 

Stap 2: Faciliteer de bijeenkomsten

Een soort Brown-paper setting kan hierbij goed helpen; zorg voor papier aan de wanden, neem stickers en viltstiften mee. Iedereen mag zijn eigen waarden aangeven; iedereen is hierin gelijk en heeft gelijk: het is de beleving van die persoon van de organisatie. Hier kan ook het fysieke Waardenspel [5] een mooie rol spelen: kies woorden/waarden die jij vindt passen bij de organisatie.

 

Stap 3: Stel de vraag: wat is echt belangrijk voor jou als werknemer/leider/ondernemer binnen jullie organisatie?

Hier hebben we naast de genoemde items ook vragenlijsten voor, die in een team besproken worden en waaruit jullie de kernwaarden van je team en van jullie organisatie gaan voorstellen. Tevens kunnen we desgewenst hiervoor per team een interactieve workshop organiseren, waarbij wij de procesbegeleiding doen en gaan we op zoek naar de ‘genen’ van jouw organisatie [6].

 

Stap 4: Noteer wat in je opkomt.

Voel je niet (te) geremd en schrijf op welke woorden in je opkomen om te beschrijven wat jouw organisatie voor jou betekent; pas geen zelfcensuur toe.

In deze situatie kan het zijn dat je merkt dat de kernwaarden die je kiest voor jouw organisatie wel of niet overeen komen met de kernwaarden die jij zelf als mens hebt.

 

Het is niet belangrijk op dit moment of ze volledig overeen komen met elkaar; misschien is het zelfs goed als je merkt dat wat jij belangrijk vindt als waarde voor de organisatie

 

Stap 5: maak een Top 5 van jouw kernwaarden voor de organisatie.

In deze stap ga je nogmaals alle kernwaarden langs die je hebt opgeschreven; kijk eens of je ze kunt clusteren: zijn er woorden die op elkaar lijken qua inhoud of betekenis; zijn er woorden die je niet goed kunt invullen met voorbeelden. Geef bijvoorbeeld een cijfer aan de kernwaarden (1 - 5); die kernwaarden waar jij een 5 of een 4 aangeeft, zijn waarschijnlijk degenen die jou het meest aanspreken binnen jullie organisatie.

 

Stap 6: Bespreek jouw Top 5 met andere teamleden

Deze stap is spannend en enerverend; je gaat kijken welke kernwaarden die je zelf hebt opgeschreven en van een prioriteit hebt voorzien ook gedeeld worden door anderen. Leg de waarden die gelijk zijn of lijken bij elkaar en maak er groepjes van. Desnoods door ze per groepje op één papier te schrijven: dan kun je aan elkaar toelichten per groepje woorden wat ze betekenen en wat ze proberen uit te stralen. Worden ze gedeeld, maak er dan een kort overzicht van wat het voor jullie gezamenlijk betekent.

 

Stap 7: Stel dan samen een Top 5 vast.

Elk team, als je dit proces als team hebt gedaan, stelt dan door middel van groene stickers aan welke kernwaarden hun voorkeur hebben: iedereen kan zijn 5 groene stickers plakken op de kernwaarden die zijn opgeschreven en toegelicht.

Er ontstaat dan een overzicht van de meest gedeelde waarden. Dan heb je de Top 5 beschikbaar. Houdt ook de andere kernwaarden vast; misschien wil je nog eens aanpassen als team.

En dan? Zijn we dan klaar?

Er zijn dan nog zeker drie extra meta-stappen mogelijk maar die liggen op het organisatieniveau. Van de teams die een Top 5-prioriteit hebben gemaakt, worden alle geselecteerde en geprioriteerde kernwaarden verzameld. Met een groep Ambassadeurs kun je de volgende stappen zetten.

 

Stap 8: Verzamelen prioriteit kernwaarden

In deze stap worden van alle teams de Top 5 kernwaarden per team verzameld en gebundeld. Hierop wordt geen oordeel of selectie toegepast: het gaat puur om het verzamelen en presenteerbaar maken.

Het is uiteraard mogelijk dat er heel veel verschillende kernwaarden zijn; dat zegt iets over de organisatie. Vaak zijn er veel dubbelingen en ontstaat er al snel een beeld van veel gedeelde kernwaarden.

 

 Stap 9: Medewerkersonderzoek

Dan is het zaak om aan alle interne stakeholders: werknemers, leidinggevenden en bestuur, te vragen of en zo ja welke kernwaarden zichtbaar zijn op de werkvloer. Het gaat hier dus om het onderzoek naar draagvlak voor de kernwaarden. Via een digitale vragenlijst geven deze stakeholders hun visie op de kernwaarden.

Hieruit ontstaat het beeld van de Top 5 van de best gedragen kernwaarden van de organisatie. Uiteraard is het mogelijk om het aantal uit te breiden; bij veel bedrijven zien we een Top 10.

 

Van belang is wel dat medewerkers en anderen ze moeten kunnen herkennen en erkennen en eigenlijk uit het hoofd moeten kennen: het gaat immers om die waarden die je als organisatie uitdraagt in je werk en je beleving.

 

Stap 10. Klantenonderzoek

Zijn de kernwaarden ook zichtbaar voor klanten, cliënten of externe stakeholders? We voeren een meting uit onder een steekproef van klanten en leveranciers. Daarmee ziet u direct welke kernwaarden ook extern worden herkend.

 

Borgen van je kernwaarden

Aan de hand van de 7 stappen intern en de meta-stappen hebben we een goed beeld van de kernwaarden die wij binnen ons bedrijf herkennen en waarderen. Dan begint het borgen van die waarden: hoe gaan we er nog meer naar leven. Hoe wordt het onderdeel van je werk, van de cultuur?

 

Of zoals Tony Hsieh, CEO van Zappos.com zegt:

“Committable core values that are truly integrated into a company’s operations can align an entire organization and serve as a guide for employees to make their own decisions. ……………………… Core values are essentially a formalized definition of a company’s culture.”[7].

 

Deze borging vraagt aandacht en tijd; het snelst gaat het door te doen en er naar te werken en elkaar uit te dagen in werkoverleg, teambesprekingen of workshops hoe om te gaan met de kernwaarden en hoe elkaar er op aan te leren spreken; pas als dat laatste lukt, zijn de waarden geïnternaliseerd en ben je over en weer aanspreekbaar, dus accountable, op waar je voor staat.

 

De -Nederlandse- vraag is natuurlijk dan: en wat levert het ons op?

Door die gedeelde kernwaarden weten waar we voor staan, waar we voor werken, waarom we het doen. Dat levert een cultuur op van geven en ontvangen, van meer onderlinge betrokkenheid, steun, feedback, van ruimte en verantwoordelijkheid.

 

En dat levert meer energie op, dit zijn de energiebronnen in het Job Demands en Resource-model, en daarmee ook bevlogenheid op; wat weer leidt tot rendement op 7 gebieden binnen de organisatie.

 

Job Demands – Resource model, Bakker/Schaufeli

In de vervolg-notitie “de relatie tussen bevlogenheid en productiviteit”  zullen we hier nader op in gaan.

 

Ik hoop dat ik je hiermee heb geïnspireerd tot het aangaan van dit kernwaarden-traject.

Succes met dit traject en aarzel niet om ons met vragen te bestoken; richt je vragen aan:

Neem alvast even vrijblijvend contact op:

 

Paul ter Wal, CSP FPSA  T +31 6 51663087 I paul@andare.nl

 

 

[5] Waardenspel: Hein Siebers; 2003.3009.

[6] Zappos is begonnen door iedere medewerker per e-mail te vragen waarom zij werken voor Zappos; dat hebben ze anoniem en ongecensureerd in een boek opgenomen. Het boek is beschikbaar voor medewerkers en klanten. Daaruit kun je samen de kernwaarden afleiden.

[7] Tony Hsieh: Delivering Happiness ISBN 978-1-4555-0890-7

 

Lees ook onze andere blogs, klik hier >


In 7 stappen naar je kernwaarden

Hoe bepaal ik mijn –organisatie- kernwaarden en waarom?

 

Kernwaarden zijn de belangrijkste waarden (voor en) van een organisatie[1], maar zeker ook van een individu. Kernwaarden worden ook wel basiswaarden genoemd, in het Engels Core Values of nog mooier Non-Negotiables: het zijn de waarden die de grondvesten zijn van de keuzes die je maakt als organisatie of individu en daarmee niet ter discussie staan[2].

 

De kernwaarden van een organisatie zijn dus de punten waar de organisatie op drijft, de basiswaarden op grond waarvan besluiten worden genomen. En waarop je dus als organisatie en als medewerker aangesproken kan worden (: accountability: je staat voor je waarden).

 

Een voorbeeld van een kernwaarde van een organisatie is, “wij erkennen onze maatschappelijke verantwoordelijkheid”. Dit wordt dan later uitgewerkt binnen de Visie, missie en strategie.

 

Kernwaarden zijn daarmee het ethisch kompas van een bedrijf, het geeft aan wat het bedrijf ten diepste nastreeft. Het geeft het beeld van de identiteit van een bedrijf. Het geeft het fundament weer van waaruit de organisatie of het bedrijf werkt en wat ten grondslag ligt aan hun bestaan.

 

Kernwaarden zitten dus in de genen van een organisatie. Ze geven niet aan wat de organisatie doet, maar ze geven aan hoe een organisatie doet wat zij doet. En ook nog: waarom de organisatie het doet.

Kernwaarden zijn dus niet vrijblijvend, zij vormen het hart van de organisatie: ze zijn niet-bespreekbaar, het fundament of in mooi Nederlands: de waarden onder de Purpose, Why.

 

Als ze consistent worden toegepast en uitgevoerd, dan is een organisatie aanspreekbaar oftewel “accountable” op die waarden en zijn ze doorslaggevend voor en naar klanten.

 

Er zijn twee soorten kernwaarden:

  • Specifieke kernwaarden hebben invloed op de interne handelswijze van het bedrijf zelf, zoals het omgaan met elkaar, het delen van kennis en integriteit.
  • Algemene kernwaarden geven de verantwoordelijkheden naar de externe belanghebbenden van een organisatie aan, zoals respect richting de klanten en voor een groot aantal organisaties ook het behalen van resultaat voor de aandeelhouders.

 

Missie, visie en kernwaarden

Uiteraard zijn er veel bedrijven die kernwaarden hebben. Ze zijn vaak gekoppeld aan de “Missie van de organisatie”.

Nu versta ik graag het volgende onder Missie: “een missie definieert het bestaansrecht en de identiteit van jouw organisatie”.

 

Door middel van je missie geef je aan wie je bent, wat je doet en waar je voor staat. De missie wordt ook wel mission statement genoemd.

Je missie is eigenlijk tijdloos, maar wel toe te passen op dit moment. Een missie staat dus, in tegenstelling tot een visie of strategie, niet voortdurend ter discussie[3].

 

De missie van een organisatie bestaat over het algemeen uit de volgende vier onderdelen:

  1. Werkterrein
  2. Bestaansrecht
  3. Betekenis voor belanghebbenden
  4. Normen, kernwaarden en overtuigingen

 

Voorbeelden van bedrijven met een heldere missie zijn:

Zappos:provide the best customer service possible. Deliver WOW through service

Apple:is dedicated to the empowerment of man

9292ov:9292 is er om iedereen snel en makkelijk hun weg te laten vinden van A naar B met alle vormen van mobiliteit gecombineerd met het OV'

 

Vaak wordt ook de Visie genoemd in dit kader. Een visie is inspirerend. Een visie geeft een visionaire en ambitieus beeld van wat een organisatie wil zijn. In de definitie van de visie kijk je naar de wereld van nu en de kansen in de toekomst en beschrijf je de gewenste droomsituatie. En die situatie is mede gebaseerd op de kernwaarden van de organisatie.

 

Kernwaarden: voorbeelden

Zoals gezegd, er zijn mooie voorbeelden van kernwaarden binnen organisaties:

  • Bilderberg (2016): 10 Kroonwaarden, zoals “een genietende gast is de kroon op mijn werk”
  • Zappos: “Deliver WOW through Service” (uit: de 10 Zappos Family Core Values)
  • Coolblue: “Gewoon verwonderen: alles voor een glimlach”
  • Happy State Bank, Texas, USA: “Family comes first”[4].
  • …..

( je weet er vast ook een paar: ……..)

 

Voorbeelden van een persoonlijke waarden kunnen zijn: Veiligheid, Zekerheid, Integriteit, Verantwoordelijkheid, Ondernemerschap, Verbeteren, Wijsheid.

Ik heb een lijst van ruim 300 persoonlijke kernwaarden. Het gaat echter niet om deze woorden op zich maar om de vertaling van de waarden die jij er zelf aan toevoegt.

 

Kernwaarden als sleutel van succes en bevlogenheid

Maar wat is dat dan met die kernwaarden, waarom zijn ze belangrijk en wat doe ik er mee? Dat wil je natuurlijk weten voordat je gaat nadenken over die van jouw organisatie of de kernwaarden van jezelf.

 

Kernwaarden bepalen de mogelijkheden die de organisatie zichzelf geeft; het is de basis, het fundament op grond waarvan verschillende alternatieven bij een bepaalde situatie bekeken kunnen worden en van waaruit de keuzes voor de organisatie worden gemaakt. Door die keuzes wordt de richting bepaald binnen de visie en de strategie.

 

In succesvolle organisaties zijn de missie en visie van het bedrijf bekend bij de medewerkers. Zij zijn gebaseerd op en resoneren in hun eigen (kern)waarden.

 

Maar wat nog veel belangrijker is: het bepaalt of medewerkers kunnen werken binnen de organisatie op een manier die bij hen past en die hen energie geeft. En die energie of passie zorgt voor betrokkenheid en voor bevlogenheid.

 

In dat geval sluiten de persoonlijke kernwaarden aan bij die van de organisatie.

 

Kijk eens naar de volgende video:

 

En laat uit allerlei onderzoek nu net blijken dat die bevlogenheid de productiviteit beïnvloedt en dus ook de winstgevendheid of continuïteit van de organisatie.

 

Hoe ontdek ik nu de kernwaarden en hoe leg ik ze vast.

Daar is niet een vaste wetenschappelijke methode voor en gelukkig maar, want kernwaarden bepalen van je organisatie doe je samen en dat moet dus leuk zijn. Het gebeurt in ieder geval niet top-down, maar juist samen met de medewerkers.

 

Maar soms, zeker bij familiebedrijven, zie je dat die kernwaarden eigenlijk al vastliggen in de historie van de organisatie; zij zijn er blijkbaar altijd al geweest. Dat is natuurlijk niet altijd zo, maar soms wordt het wel zo ervaren. Ooit zijn ze ontstaan, gedeeld, begrepen en toegepast en nu zijn ze er gewoon.

Maar voor heel veel bedrijven is dat nog niet zo; of de situatie is zo veranderd, door nieuwe aandeelhouders, door samenvoeging, door overnames, dat er geen duidelijke kernwaarden meer zijn.

 

Het opstellen van de kernwaarden begint op alle niveaus in de organisatie; alle teams van onder tot boven gaan er mee aan de slag.

 

We hebben daar als team een 7 stappenplan voor; die mag je op elke gewenste manier als team of zelfs als individu oppakken. In mijn volgende blog zal ik deze 7 stappen uitwerken. Nu al vragen?

 

Neem alvast even vrijblijvend contact op:

 

Paul ter Wal, CSP FPSA  T +31 6 51663087 I paul@andare.nl

 

 

[1] Een organisatie is iedere vorm van samenwerking van mensen; dus commerciële bedrijven, zorginstellingen, onderwijsinstellingen etc.

[2] www.ensie.nl

[3] http://www.visie-strategie.nl

[4] Boek Sam Silverstein: Non-Negotiables mei 2015

[5] Waardenspel: Hein Siebers; 2003.3009.

[6] Zappos is begonnen door iedere medewerker per e-mail te vragen waarom zij werken voor Zappos; dat hebben ze anoniem en ongecensureerd in een boek opgenomen. Het boek is beschikbaar voor medewerkers en klanten. Daaruit kun je samen de kernwaarden afleiden.

[7] Tony Hsieh: Delivering Happiness ISBN 978-1-4555-0890-7

 

Lees ook onze andere blogs, klik hier >


Appreciative Inquiry | Slim (samen)werken

Appreciative Inquiry (AI) is een bijzonder mooie tool om positief (samen)werken in gang te zetten. Deze benadering helpt individuen, groepen en organisaties om op een energieke en leuke manier effectief te worden.  Co-creatie, creativiteit, innovatie, dynamiek, resultaat…gratis hierbij inbegrepen.

Dit klinkt je wellicht een beetje te utopisch en idealistisch in de oren; net zoals bevlogenheid en werkgeluk. Ik hoor je denken: heel fijn, maar we moeten ook realistisch zijn. We zijn druk met het werk, druk met gezin, druk met die combinatie. En we kunnen tegenwoordig ook druk zijn met het ‘handlen’ van een crisis. En kon je de afgelopen maanden níet druk zijn, dan maakte je je waarschijnlijk dáár druk om! En dat is zeer begrijpelijk.

Er ontstond in Corona-tijd voor veel mensen een soort niemandsland en ook de toekomst blijft in veel opzichten een beetje mistig. Onzekerheid is hier het treffende woord. Onzekerheid leidt bij veel mensen tot stress. Dat doet van alles met een mens, met als gevolg fysieke en mentale toestand en weerstand. Letterlijk en figuurlijk! Want, een mens op zoek naar houvast, heeft de neiging om een gefragmenteerde waarneming van de realiteit te ‘maken’. Stress en angst maken de beleving van het leven kleiner, platter, statisch en lineair. Je (systeem) wil dan maar 1 ding: “Hoe kom ik zo snel mogelijk van A naar B(eter).

Een hele verstandige (overleef)vraag trouwens, maar de stress en angst die daar onder liggen, zorgen ervoor dat je stappen overslaat, bestaande opties niet goed kan zien, minder creatieve verbanden kan leggen en dat je niet de tijd neemt om bij jezelf en anderen ‘te rade’ te gaan.

Appreciative Inquiry hackt die toestand!

AI helpt om:

  • de goede vragen te blijven stellen
  • een helpend (!) vertrekpunt te kiezen
  • verschillende perspectieven te horen
  • te zien wat er wél is/kan
  • nieuwsgierig te blijven
  • elke dag een stap te zetten

 

 

 

 

 

 

Bron:ResearchGate

 

DE KRACHT VAN APPRECIATIVE INQUIRY

AI is gebaseerd op universele principes. Principes werken! Waarom? Principes zijn neutraal. Het oerprincipe is eenheid en daarin is geen oordeel. Alle principes hebben dezelfde eigenschap; ze maken dingen mogelijk.

Dit zijn de 5 principes van AI:

  • Simultaniteit

AI is ontworpen om mensen/groepen uit te dagen om anders te kijken en te doen. Daarvoor hebben we een onderzoekende houding nodig en mogen we elkaar vragen stellen. Zodra mensen met die instelling met elkaar in gesprek gaan, ontstaat er direct beweging.

  • Positiviteit

AI snapt dat onder iedere frustratie, irritatie, ergernis, boosheid een behoefte ligt. Beide kanten van die medaille zijn OK. AI laat ruimte voor die downside, maar is ook altijd op zoek om onderliggende behoefte in beeld te brengen. Een probleem oplossen begint bij het herformuleren van het probleem naar een gewenste uitkomst; want alles wat je aandacht geeft…dat groeit!

  • Verhalen

AI leert je om naar elkaar te luisteren en stelt geïnteresseerde vragen naar jou als mens, naar jouw perspectief, jouw drijfveren en jouw waarden. Deze waarden liggen misschien niet als een rijtje ‘on top of mind’, maar ze zitten verweven in de verhalen die je vertelt en de manier waarop je de verhalen vertelt. Jouw verhaal wordt door anderen geïnterpreteerd. Het samenspel tussen de gezamenlijke verhalen en interpretaties geeft ons een beter beeld van het systeem waarin we leven en/of werken. In de verhalen worden de ongeschreven regels van een organisatie duidelijk zichtbaar.

  • Verbeelden

Voorspellingen worden waar omdat we ons richten op wat we denken dat er gaat gebeuren. Ook hier geldt; alles wat je aandacht geeft groeit. AI daagt je uit om je gewenste situatie in te beelden. Het systeem gaat dan ‘als vanzelf’ manieren vinden om die gewenste situatie te bereiken.

  • Perspectief

Je ziet de wereld niet zoals die is, maar zoals jij bent”. De wereld om ons heen is niet objectief en vaststaand, maar we creëren die zelf. Dit doen we mbv onze overtuigingen, oordelen en aannames.

We hebben een mening (individueel en collectief) over wat ‘waar’, ‘goed’ en ‘mooi’ is. Hoe we dat doen wordt bepaald door onze ervaringen uit het verleden. Als we (samen)werken, dan helpt het wanneer je als individu heel bewust zijn van je eigen referentiekader; dan kan je open staan voor andere manieren van werken, oplossingen en ideeën die je zelf niet zou hebben bedacht. Samen zien we méér!

Deze principes zijn neurowetenschappelijk ook nog eens heel interessant:

  • Het volume van het analytisch brein (gedachten) wordt naar beneden gedraaid en het creatieve brein (prefrontale cortex) wordt aan het werk wordt gezet. Dit creatieve brein is het deel dat overzicht heeft, reflectief is én samenwerkt met het hart. (Lees: het zorgt voor positieve energie (flow) en verbinding)
  • Je wordt uit je eigen gefragmenteerde (patroon)denken gehaald en je perspectief wordt verbreed, waardoor je meer oplossingen kan zien voor een probleem, om kan denken, jezelf als schakel kan zien in een samenwerking, etc.
  • Deze benadering genereert veel energie. AI zet de interne motor aan…DRIVE

Dat is merkbaar = voelbaar.

Appreciative Inquiry gaat over anders denken en doen. Dat impliceert een dominante groei-mindset t.o.v een statische mindset. Ieder mens (en daarmee iedere organisatie) heeft deze 2 denkstijlen in zich. Bewust of onbewust. De verhoudingen kunnen verschillen per mens en per organisatie; dat is wat we dan in de praktijk vaak ‘conservatief’ of ‘creatief’ noemen.

Bij langdurig stress, druk en onzekerheid gaan we handelen en communiceren (onbewust) vanuit onze statische mindset. Uit onderzoek blijkt dat maar liefst 80 % van de mensen in het westen voor meer dan 80% van de tijd op deze statische mindset leven. Maar de hardware voor een groei mindset is ‘gewoon’ in je brein aanwezig. Je kan het niet NIET hebben, je hebt het hooguit minder ontwikkelt of je gebruikt het simpelweg te weinig. Het is een kwestie van anders kijken en anders doen. Ook nu, in deze tijd van onzekerheid. Juist nu! Ontwikkel die groei mindset! Voor jezelf en met je collega’s. Nu is het perfecte moment om dingen anders te gaan bekijken en anders te gaan doen. We moeten wel!

En zolang die onderzoekende, nieuwsgierige, lerende en open (werk)houding nog niet in ons systeem zit, is Appreciative Inquiry een bijzonder helpende tool!

Wil jij meer weten en jouw team/organisatie laten kennismaken met Appreciative Inquiry? Neem dan contact met ons op!

 

Sandra Niezink T +31 6 17178486 I sandra@andare.nl

 

Lees ook onze andere blogs, klik hier >


UGR’s: de ‘Ongeschreven Grond Regels’ van onze organisatiecultuur

Een aantal jaren geleden (2017) sprak ik in Johannesburg een collega-adviseur, Stef du Plessis. Ik was gevraagd om op een jaarcongres mijn verhaal te vertellen over “Make Your Choice: how Happiness Makes Money”: hoe de verbondenheid van jouw kernwaarden als individu met die van jouw organisatie (mede) bepalend zijn voor het succes in volle breedte*.

Stef gaf mij een boek van Steve Simpson en hemzelf over UGR’s: “A Culture Turned”. Hij vroeg mij er eens doorheen te gaan en dan contact op te nemen. Ik heb het boek op de terugvlucht naar Amsterdam gelezen en was best geraakt door de relatieve eenvoud van hun verhaal. Hoe ongeschreven regels van groot belang zijn op het realiseren van de bedrijfsdoelstellingen en de organisatiecultuur.

Ik was in de periode druk met mijn programma samen met mijn mentoren, dus ik heb dit even laten hangen. Dit voorjaar in Swakopmund (Namibië) sprak ik Stef weer en zijn we verder gaan praten over een mogelijke samenwerking op het gebied van UGR’s. In maart dit jaar (ja, ik zat in Adelaide toen COVID-19 uitbrak en Nederland op slot ging) sprak ik Steve, de bedenker van het programma van UGR’s, en besloten we samen te werken. Ik mag mij nu UGR-consultant noemen en hun programma toepassen binnen organisaties in Nederland.

 

Wat is dat dan: die UGR’s?

We kennen allemaal wel de opmerking: “wat wordt er over (wie/wat) gezegd bij het koffieapparaat?” of bij de printer, net wat u wilt. Het gaat er dan om dat we bespreken hoe we hier mensen zien of dingen doen. Dat zie je ook bij nieuwe medewerkers. Uit onderzoek blijkt dat die een week of 6 rondkijken in een nieuwe werkomgeving en zich dan mee laten nemen in “zo doen we dat nu eenmaal”. En zich daar dan vaak aan conformeren.

Dan spreek je al over UGR’s: Unwritten GroundRules of de ongeschreven grondregels. Dit is de manier waarop wij hier de dingen doen. Zij drijven het gedrag van medewerkers en zijn dus van belang voor de organisatiecultuur, maar er wordt eigenlijk heel weinig over gesproken binnen organisaties. Het gaat om de percepties van de medewerkers over wat er gewenst of ongewenst is.

Voorbeelden van een UGR zijn:

  • Binnen ons bedrijf is de enige keer dat je een reactie krijgt van je leidinggevende is als er iets mis is.
  • Binnen onze organisatie spreekt de leiding vaak over veiligheid en ze doen daar ook echt wat aan; ze maken het waar.
  • Binnen ons bedrijf gaan de leukste grappen over onze collega’s; zeker als ze er niet bij zijn.

Je ziet, UGR’s kunnen positief, negatief maar ook neutraal zijn; ze geven weer wat men denkt dat er gebeurt binnen het bedrijf. Dat is niet altijd onschuldig. Deze regels geven weer hoe wij met elkaar omgaan, wat onze gedragsregels zijn. Goed functionerende teams hebben veel positieve UGR’s; minder functionerende teams hebben een combinatie van negatieve, positieve en neutrale UGR’s.

 

Waarom is het belangrijk de UGR’s te kennen?

De UGR’s bepalen ons gedrag binnen de organisatie; als er een beeld leeft, dat je beter niets kunt zeggen tijdens een overleg, dan zie je dat veel medewerkers hun mond niet open doen, zelfs al hebben ze hele goede suggesties. Maar de perceptie is dat het toch niet zinvol is. En wie wil er een buitenstaander zijn?

De positieve zijde is dat als men juist wel vindt dat hier ruimte voor is, dan geeft dit aan een overleg een positieve boost. En ontstaan nieuwe ideeën. We worden dus beïnvloed door de UGR’s door en vanuit anderen. Met name vanuit de leidinggevenden.

Onderzoek onder een grote groep leidinggevenden geeft aan dat zij verwachten dat als op het werk een optimale cultuur heerst dat de effectiviteit van de organisatie stijgt met 40%. Onder directies en CEO’s leeft het beeld dat dit minimaal 25% is. Dit is natuurlijk nogal wat.

Ook uit de onderzoeken van Gallup blijkt dat de invloed van de organisatiecultuur op het resultaat (profijtabiliteit) van de organisatie best groot is. Dus cultuur is niet iets softs maar een duidelijke graadmeter voor het succes van een organisatie.

In mijn volgende blogs zal ik hier verder op ingaan.

Meer weten?  We vertellen je graag meer over.

Paul ter Wal, CSP FPSA  T +31 6 51663087 I paul@andare.nl

 

* Kernwaarden: hoe ontdek je je kernwaarden en wat doe je er mee

 

Lees ook onze andere blogs, klik hier >