In 7 stappen naar je kernwaarden

Hoe bepaal ik mijn –organisatie- kernwaarden en waarom?

 

Kernwaarden zijn de belangrijkste waarden (voor en) van een organisatie[1], maar zeker ook van een individu. Kernwaarden worden ook wel basiswaarden genoemd, in het Engels Core Values of nog mooier Non-Negotiables: het zijn de waarden die de grondvesten zijn van de keuzes die je maakt als organisatie of individu en daarmee niet ter discussie staan[2].

 

De kernwaarden van een organisatie zijn dus de punten waar de organisatie op drijft, de basiswaarden op grond waarvan besluiten worden genomen. En waarop je dus als organisatie en als medewerker aangesproken kan worden (: accountability: je staat voor je waarden).

 

Een voorbeeld van een kernwaarde van een organisatie is, “wij erkennen onze maatschappelijke verantwoordelijkheid”. Dit wordt dan later uitgewerkt binnen de Visie, missie en strategie.

 

Kernwaarden zijn daarmee het ethisch kompas van een bedrijf, het geeft aan wat het bedrijf ten diepste nastreeft. Het geeft het beeld van de identiteit van een bedrijf. Het geeft het fundament weer van waaruit de organisatie of het bedrijf werkt en wat ten grondslag ligt aan hun bestaan.

 

Kernwaarden zitten dus in de genen van een organisatie. Ze geven niet aan wat de organisatie doet, maar ze geven aan hoe een organisatie doet wat zij doet. En ook nog: waarom de organisatie het doet.

Kernwaarden zijn dus niet vrijblijvend, zij vormen het hart van de organisatie: ze zijn niet-bespreekbaar, het fundament of in mooi Nederlands: de waarden onder de Purpose, Why.

 

Als ze consistent worden toegepast en uitgevoerd, dan is een organisatie aanspreekbaar oftewel “accountable” op die waarden en zijn ze doorslaggevend voor en naar klanten.

 

Er zijn twee soorten kernwaarden:

  • Specifieke kernwaarden hebben invloed op de interne handelswijze van het bedrijf zelf, zoals het omgaan met elkaar, het delen van kennis en integriteit.
  • Algemene kernwaarden geven de verantwoordelijkheden naar de externe belanghebbenden van een organisatie aan, zoals respect richting de klanten en voor een groot aantal organisaties ook het behalen van resultaat voor de aandeelhouders.

 

Missie, visie en kernwaarden

Uiteraard zijn er veel bedrijven die kernwaarden hebben. Ze zijn vaak gekoppeld aan de “Missie van de organisatie”.

Nu versta ik graag het volgende onder Missie: “een missie definieert het bestaansrecht en de identiteit van jouw organisatie”.

 

Door middel van je missie geef je aan wie je bent, wat je doet en waar je voor staat. De missie wordt ook wel mission statement genoemd.

Je missie is eigenlijk tijdloos, maar wel toe te passen op dit moment. Een missie staat dus, in tegenstelling tot een visie of strategie, niet voortdurend ter discussie[3].

 

De missie van een organisatie bestaat over het algemeen uit de volgende vier onderdelen:

  1. Werkterrein
  2. Bestaansrecht
  3. Betekenis voor belanghebbenden
  4. Normen, kernwaarden en overtuigingen

 

Voorbeelden van bedrijven met een heldere missie zijn:

Zappos:provide the best customer service possible. Deliver WOW through service

Apple:is dedicated to the empowerment of man

9292ov:9292 is er om iedereen snel en makkelijk hun weg te laten vinden van A naar B met alle vormen van mobiliteit gecombineerd met het OV'

 

Vaak wordt ook de Visie genoemd in dit kader. Een visie is inspirerend. Een visie geeft een visionaire en ambitieus beeld van wat een organisatie wil zijn. In de definitie van de visie kijk je naar de wereld van nu en de kansen in de toekomst en beschrijf je de gewenste droomsituatie. En die situatie is mede gebaseerd op de kernwaarden van de organisatie.

 

Kernwaarden: voorbeelden

Zoals gezegd, er zijn mooie voorbeelden van kernwaarden binnen organisaties:

  • Bilderberg (2016): 10 Kroonwaarden, zoals “een genietende gast is de kroon op mijn werk”
  • Zappos: “Deliver WOW through Service” (uit: de 10 Zappos Family Core Values)
  • Coolblue: “Gewoon verwonderen: alles voor een glimlach”
  • Happy State Bank, Texas, USA: “Family comes first”[4].
  • …..

( je weet er vast ook een paar: ……..)

 

Voorbeelden van een persoonlijke waarden kunnen zijn: Veiligheid, Zekerheid, Integriteit, Verantwoordelijkheid, Ondernemerschap, Verbeteren, Wijsheid.

Ik heb een lijst van ruim 300 persoonlijke kernwaarden. Het gaat echter niet om deze woorden op zich maar om de vertaling van de waarden die jij er zelf aan toevoegt.

 

Kernwaarden als sleutel van succes en bevlogenheid

Maar wat is dat dan met die kernwaarden, waarom zijn ze belangrijk en wat doe ik er mee? Dat wil je natuurlijk weten voordat je gaat nadenken over die van jouw organisatie of de kernwaarden van jezelf.

 

Kernwaarden bepalen de mogelijkheden die de organisatie zichzelf geeft; het is de basis, het fundament op grond waarvan verschillende alternatieven bij een bepaalde situatie bekeken kunnen worden en van waaruit de keuzes voor de organisatie worden gemaakt. Door die keuzes wordt de richting bepaald binnen de visie en de strategie.

 

In succesvolle organisaties zijn de missie en visie van het bedrijf bekend bij de medewerkers. Zij zijn gebaseerd op en resoneren in hun eigen (kern)waarden.

 

Maar wat nog veel belangrijker is: het bepaalt of medewerkers kunnen werken binnen de organisatie op een manier die bij hen past en die hen energie geeft. En die energie of passie zorgt voor betrokkenheid en voor bevlogenheid.

 

In dat geval sluiten de persoonlijke kernwaarden aan bij die van de organisatie.

 

Kijk eens naar de volgende video:

 

En laat uit allerlei onderzoek nu net blijken dat die bevlogenheid de productiviteit beïnvloedt en dus ook de winstgevendheid of continuïteit van de organisatie.

 

Hoe ontdek ik nu de kernwaarden en hoe leg ik ze vast.

Daar is niet een vaste wetenschappelijke methode voor en gelukkig maar, want kernwaarden bepalen van je organisatie doe je samen en dat moet dus leuk zijn. Het gebeurt in ieder geval niet top-down, maar juist samen met de medewerkers.

 

Maar soms, zeker bij familiebedrijven, zie je dat die kernwaarden eigenlijk al vastliggen in de historie van de organisatie; zij zijn er blijkbaar altijd al geweest. Dat is natuurlijk niet altijd zo, maar soms wordt het wel zo ervaren. Ooit zijn ze ontstaan, gedeeld, begrepen en toegepast en nu zijn ze er gewoon.

Maar voor heel veel bedrijven is dat nog niet zo; of de situatie is zo veranderd, door nieuwe aandeelhouders, door samenvoeging, door overnames, dat er geen duidelijke kernwaarden meer zijn.

 

Het opstellen van de kernwaarden begint op alle niveaus in de organisatie; alle teams van onder tot boven gaan er mee aan de slag.

 

We hebben daar als team een 7 stappenplan voor; die mag je op elke gewenste manier als team of zelfs als individu oppakken. In mijn volgende blog zal ik deze 7 stappen uitwerken. Nu al vragen?

 

Neem alvast even vrijblijvend contact op:

 

Paul ter Wal, CSP FPSA  T +31 6 51663087 I paul@andare.nl

 

 

[1] Een organisatie is iedere vorm van samenwerking van mensen; dus commerciële bedrijven, zorginstellingen, onderwijsinstellingen etc.

[2] www.ensie.nl

[3] http://www.visie-strategie.nl

[4] Boek Sam Silverstein: Non-Negotiables mei 2015

[5] Waardenspel: Hein Siebers; 2003.3009.

[6] Zappos is begonnen door iedere medewerker per e-mail te vragen waarom zij werken voor Zappos; dat hebben ze anoniem en ongecensureerd in een boek opgenomen. Het boek is beschikbaar voor medewerkers en klanten. Daaruit kun je samen de kernwaarden afleiden.

[7] Tony Hsieh: Delivering Happiness ISBN 978-1-4555-0890-7

 

Lees ook onze andere blogs, klik hier >


Appreciative Inquiry | Slim (samen)werken

Appreciative Inquiry (AI) is een bijzonder mooie tool om positief (samen)werken in gang te zetten. Deze benadering helpt individuen, groepen en organisaties om op een energieke en leuke manier effectief te worden.  Co-creatie, creativiteit, innovatie, dynamiek, resultaat…gratis hierbij inbegrepen.

Dit klinkt je wellicht een beetje te utopisch en idealistisch in de oren; net zoals bevlogenheid en werkgeluk. Ik hoor je denken: heel fijn, maar we moeten ook realistisch zijn. We zijn druk met het werk, druk met gezin, druk met die combinatie. En we kunnen tegenwoordig ook druk zijn met het ‘handlen’ van een crisis. En kon je de afgelopen maanden níet druk zijn, dan maakte je je waarschijnlijk dáár druk om! En dat is zeer begrijpelijk.

Er ontstond in Corona-tijd voor veel mensen een soort niemandsland en ook de toekomst blijft in veel opzichten een beetje mistig. Onzekerheid is hier het treffende woord. Onzekerheid leidt bij veel mensen tot stress. Dat doet van alles met een mens, met als gevolg fysieke en mentale toestand en weerstand. Letterlijk en figuurlijk! Want, een mens op zoek naar houvast, heeft de neiging om een gefragmenteerde waarneming van de realiteit te ‘maken’. Stress en angst maken de beleving van het leven kleiner, platter, statisch en lineair. Je (systeem) wil dan maar 1 ding: “Hoe kom ik zo snel mogelijk van A naar B(eter).

Een hele verstandige (overleef)vraag trouwens, maar de stress en angst die daar onder liggen, zorgen ervoor dat je stappen overslaat, bestaande opties niet goed kan zien, minder creatieve verbanden kan leggen en dat je niet de tijd neemt om bij jezelf en anderen ‘te rade’ te gaan.

Appreciative Inquiry hackt die toestand!

AI helpt om:

  • de goede vragen te blijven stellen
  • een helpend (!) vertrekpunt te kiezen
  • verschillende perspectieven te horen
  • te zien wat er wél is/kan
  • nieuwsgierig te blijven
  • elke dag een stap te zetten

 

 

 

 

 

 

Bron:ResearchGate

 

DE KRACHT VAN APPRECIATIVE INQUIRY

AI is gebaseerd op universele principes. Principes werken! Waarom? Principes zijn neutraal. Het oerprincipe is eenheid en daarin is geen oordeel. Alle principes hebben dezelfde eigenschap; ze maken dingen mogelijk.

Dit zijn de 5 principes van AI:

  • Simultaniteit

AI is ontworpen om mensen/groepen uit te dagen om anders te kijken en te doen. Daarvoor hebben we een onderzoekende houding nodig en mogen we elkaar vragen stellen. Zodra mensen met die instelling met elkaar in gesprek gaan, ontstaat er direct beweging.

  • Positiviteit

AI snapt dat onder iedere frustratie, irritatie, ergernis, boosheid een behoefte ligt. Beide kanten van die medaille zijn OK. AI laat ruimte voor die downside, maar is ook altijd op zoek om onderliggende behoefte in beeld te brengen. Een probleem oplossen begint bij het herformuleren van het probleem naar een gewenste uitkomst; want alles wat je aandacht geeft…dat groeit!

  • Verhalen

AI leert je om naar elkaar te luisteren en stelt geïnteresseerde vragen naar jou als mens, naar jouw perspectief, jouw drijfveren en jouw waarden. Deze waarden liggen misschien niet als een rijtje ‘on top of mind’, maar ze zitten verweven in de verhalen die je vertelt en de manier waarop je de verhalen vertelt. Jouw verhaal wordt door anderen geïnterpreteerd. Het samenspel tussen de gezamenlijke verhalen en interpretaties geeft ons een beter beeld van het systeem waarin we leven en/of werken. In de verhalen worden de ongeschreven regels van een organisatie duidelijk zichtbaar.

  • Verbeelden

Voorspellingen worden waar omdat we ons richten op wat we denken dat er gaat gebeuren. Ook hier geldt; alles wat je aandacht geeft groeit. AI daagt je uit om je gewenste situatie in te beelden. Het systeem gaat dan ‘als vanzelf’ manieren vinden om die gewenste situatie te bereiken.

  • Perspectief

Je ziet de wereld niet zoals die is, maar zoals jij bent”. De wereld om ons heen is niet objectief en vaststaand, maar we creëren die zelf. Dit doen we mbv onze overtuigingen, oordelen en aannames.

We hebben een mening (individueel en collectief) over wat ‘waar’, ‘goed’ en ‘mooi’ is. Hoe we dat doen wordt bepaald door onze ervaringen uit het verleden. Als we (samen)werken, dan helpt het wanneer je als individu heel bewust zijn van je eigen referentiekader; dan kan je open staan voor andere manieren van werken, oplossingen en ideeën die je zelf niet zou hebben bedacht. Samen zien we méér!

Deze principes zijn neurowetenschappelijk ook nog eens heel interessant:

  • Het volume van het analytisch brein (gedachten) wordt naar beneden gedraaid en het creatieve brein (prefrontale cortex) wordt aan het werk wordt gezet. Dit creatieve brein is het deel dat overzicht heeft, reflectief is én samenwerkt met het hart. (Lees: het zorgt voor positieve energie (flow) en verbinding)
  • Je wordt uit je eigen gefragmenteerde (patroon)denken gehaald en je perspectief wordt verbreed, waardoor je meer oplossingen kan zien voor een probleem, om kan denken, jezelf als schakel kan zien in een samenwerking, etc.
  • Deze benadering genereert veel energie. AI zet de interne motor aan…DRIVE

Dat is merkbaar = voelbaar.

Appreciative Inquiry gaat over anders denken en doen. Dat impliceert een dominante groei-mindset t.o.v een statische mindset. Ieder mens (en daarmee iedere organisatie) heeft deze 2 denkstijlen in zich. Bewust of onbewust. De verhoudingen kunnen verschillen per mens en per organisatie; dat is wat we dan in de praktijk vaak ‘conservatief’ of ‘creatief’ noemen.

Bij langdurig stress, druk en onzekerheid gaan we handelen en communiceren (onbewust) vanuit onze statische mindset. Uit onderzoek blijkt dat maar liefst 80 % van de mensen in het westen voor meer dan 80% van de tijd op deze statische mindset leven. Maar de hardware voor een groei mindset is ‘gewoon’ in je brein aanwezig. Je kan het niet NIET hebben, je hebt het hooguit minder ontwikkelt of je gebruikt het simpelweg te weinig. Het is een kwestie van anders kijken en anders doen. Ook nu, in deze tijd van onzekerheid. Juist nu! Ontwikkel die groei mindset! Voor jezelf en met je collega’s. Nu is het perfecte moment om dingen anders te gaan bekijken en anders te gaan doen. We moeten wel!

En zolang die onderzoekende, nieuwsgierige, lerende en open (werk)houding nog niet in ons systeem zit, is Appreciative Inquiry een bijzonder helpende tool!

Wil jij meer weten en jouw team/organisatie laten kennismaken met Appreciative Inquiry? Neem dan contact met ons op!

 

Sandra Niezink T +31 6 17178486 I sandra@andare.nl

 

Lees ook onze andere blogs, klik hier >


UGR’s: de ‘Ongeschreven Grond Regels’ van onze organisatiecultuur

Een aantal jaren geleden (2017) sprak ik in Johannesburg een collega-adviseur, Stef du Plessis. Ik was gevraagd om op een jaarcongres mijn verhaal te vertellen over “Make Your Choice: how Happiness Makes Money”: hoe de verbondenheid van jouw kernwaarden als individu met die van jouw organisatie (mede) bepalend zijn voor het succes in volle breedte*.

Stef gaf mij een boek van Steve Simpson en hemzelf over UGR’s: “A Culture Turned”. Hij vroeg mij er eens doorheen te gaan en dan contact op te nemen. Ik heb het boek op de terugvlucht naar Amsterdam gelezen en was best geraakt door de relatieve eenvoud van hun verhaal. Hoe ongeschreven regels van groot belang zijn op het realiseren van de bedrijfsdoelstellingen en de organisatiecultuur.

Ik was in de periode druk met mijn programma samen met mijn mentoren, dus ik heb dit even laten hangen. Dit voorjaar in Swakopmund (Namibië) sprak ik Stef weer en zijn we verder gaan praten over een mogelijke samenwerking op het gebied van UGR’s. In maart dit jaar (ja, ik zat in Adelaide toen COVID-19 uitbrak en Nederland op slot ging) sprak ik Steve, de bedenker van het programma van UGR’s, en besloten we samen te werken. Ik mag mij nu UGR-consultant noemen en hun programma toepassen binnen organisaties in Nederland.

 

Wat is dat dan: die UGR’s?

We kennen allemaal wel de opmerking: “wat wordt er over (wie/wat) gezegd bij het koffieapparaat?” of bij de printer, net wat u wilt. Het gaat er dan om dat we bespreken hoe we hier mensen zien of dingen doen. Dat zie je ook bij nieuwe medewerkers. Uit onderzoek blijkt dat die een week of 6 rondkijken in een nieuwe werkomgeving en zich dan mee laten nemen in “zo doen we dat nu eenmaal”. En zich daar dan vaak aan conformeren.

Dan spreek je al over UGR’s: Unwritten GroundRules of de ongeschreven grondregels. Dit is de manier waarop wij hier de dingen doen. Zij drijven het gedrag van medewerkers en zijn dus van belang voor de organisatiecultuur, maar er wordt eigenlijk heel weinig over gesproken binnen organisaties. Het gaat om de percepties van de medewerkers over wat er gewenst of ongewenst is.

Voorbeelden van een UGR zijn:

  • Binnen ons bedrijf is de enige keer dat je een reactie krijgt van je leidinggevende is als er iets mis is.
  • Binnen onze organisatie spreekt de leiding vaak over veiligheid en ze doen daar ook echt wat aan; ze maken het waar.
  • Binnen ons bedrijf gaan de leukste grappen over onze collega’s; zeker als ze er niet bij zijn.

Je ziet, UGR’s kunnen positief, negatief maar ook neutraal zijn; ze geven weer wat men denkt dat er gebeurt binnen het bedrijf. Dat is niet altijd onschuldig. Deze regels geven weer hoe wij met elkaar omgaan, wat onze gedragsregels zijn. Goed functionerende teams hebben veel positieve UGR’s; minder functionerende teams hebben een combinatie van negatieve, positieve en neutrale UGR’s.

 

Waarom is het belangrijk de UGR’s te kennen?

De UGR’s bepalen ons gedrag binnen de organisatie; als er een beeld leeft, dat je beter niets kunt zeggen tijdens een overleg, dan zie je dat veel medewerkers hun mond niet open doen, zelfs al hebben ze hele goede suggesties. Maar de perceptie is dat het toch niet zinvol is. En wie wil er een buitenstaander zijn?

De positieve zijde is dat als men juist wel vindt dat hier ruimte voor is, dan geeft dit aan een overleg een positieve boost. En ontstaan nieuwe ideeën. We worden dus beïnvloed door de UGR’s door en vanuit anderen. Met name vanuit de leidinggevenden.

Onderzoek onder een grote groep leidinggevenden geeft aan dat zij verwachten dat als op het werk een optimale cultuur heerst dat de effectiviteit van de organisatie stijgt met 40%. Onder directies en CEO’s leeft het beeld dat dit minimaal 25% is. Dit is natuurlijk nogal wat.

Ook uit de onderzoeken van Gallup blijkt dat de invloed van de organisatiecultuur op het resultaat (profijtabiliteit) van de organisatie best groot is. Dus cultuur is niet iets softs maar een duidelijke graadmeter voor het succes van een organisatie.

In mijn volgende blogs zal ik hier verder op ingaan.

Meer weten?  We vertellen je graag meer over.

Paul ter Wal, CSP FPSA  T +31 6 51663087 I paul@andare.nl

 

* Kernwaarden: hoe ontdek je je kernwaarden en wat doe je er mee

 

Lees ook onze andere blogs, klik hier >


Risicoprofiel Corona-virus en verzuim

In de afgelopen week werd ik gevraagd op welke wijze je verzuimende medewerkers kunt begeleiden die “ziek thuis zitten” door hun risicoprofiel voor het corona-virus. Welke begeleiding kun je deze  mensen aanbieden.

Mijn eerste vraag is: zijn deze medewerkers ziek zoals bedoeld in het Burgerlijk Wetboek? Is er sprake van een ziekte die ertoe leidt dat zij niet kunnen werken?

Nu ben ik geen arts en ga dus niet in op de medische aspecten van verzuim, bij geen enkele ziekmelding overigens. Wel wil ik u meenemen in het denkproces dat wij kunnen volgen om medewerkers goed te ondersteunen in deze bijzondere tijd.

Er zijn medewerkers met overgewicht, longproblemen en andere beperkingen die meer risico lopen op het krijgen van het coronavirus; het besmettingsgevaar is duidelijk groter als je de virologen hoort op TV en wat je leest op de website van het RIVM. Deze mensen wordt gevraagd om zoveel mogelijk thuis te blijven of thuis te werken. Nu kan niet iedereen zijn werk thuis uitvoeren; de werkplek is duidelijk gesitueerd op de locatie van het werk.

Zoals aangegeven staan de criteria voor werken en thuisblijven duidelijk op de website van het RIVM(1); zeker voor zorgmedewerkers is die omschrijving van cruciaal belang.

 

De vraag is of je je ziek moet melden als je geen klachten hebt, zoals beschreven, maar een verhoogd risico hebt en dus niet kan of mag werken op een locatie. Naar mijn mening is het antwoord: Neen. De medewerker heeft namelijk zelf geen ziekte die een causaal verband heeft met het kunnen verrichten van het eigen werk(2). De reeds aanwezige beperkingen (zoals in het begin beschreven) zijn geen beperking geweest om te kunnen werken.

Het feit dat er een verhoogd risico is op een ziekte, levert nog niet dat causale verband op. Wel zal er met de werkgever overlegd moeten worden hoe de werkgever dit gaat opvangen: welke vorm van bijzonder verlof is hier mogelijk? Door het vervallen van de regel: “geen arbeid, geen loon”, is het niet-werken primair een risico geworden van de werkgever(3). Daar mag dus over gesproken gaan worden.

Naast deze verlofsoort-discussie is het natuurlijk veel beter om het gesprek aan te gaan hoe de medewerker gesteund kan worden in deze situatie. Van de week was er op BNR-radio een heel mooi gesprek over corona en leefstijl (4). Vanuit de Gezondheidswetenschap wordt sterk ingezet op het verbeteren van leefstijl als middel tegen het risico op het krijgen van aandoeningen inclusief het corona-virus.

De fysieke mogelijkheden om je leefstijl te verbeteren kan zeker door werkgever worden aangevuld met ondersteuning op het gebied van veerkracht en vitaliteit. Het beschikbaar maken van 24/7 coaching is juist in deze tijd van onzekerheden op alle gebied van wezenlijk belang; laat uw medewerkers waar nodig ondersteunen, ook op psychisch gebied.

Ook hier speelt preventie en beleid gericht op inzetbaarheid een grote rol in goed werkgeverschap.

Meer weten?  We vertellen je graag meer over.

 

Paul ter Wal, CSP FPSA  T +31 6 51663087 I paul@andare.nl

 

Bronnen:

  1. https://lci.rivm.nl/lci.rivm.nl/covid-19/bijlage/zorgmedewerkersinzetentestbeleid
  2. Artikel 7:629 lid 1 BW
  3. Artikel 7:628 BW, na vervallen artikel 7:627 BW
  4. https://www.bnr.nl/podcast/beter/10412020/gezonde-leefstijl-als-medicijn-tegen-corona

 

Lees ook onze andere blogs, klik hier >


‘Het goede gesprek’ begint bij goed luisteren.

Wanneer luisteren om te reageren overgaat in luisteren om te begrijpen, ontstaat er echt contact. Luisteren kan zo veel zeggen.

Vraag vijf mensen wat ze van hetzelfde kunstwerk vinden en je krijgt vijf interpretaties van hetzelfde werk. Lees een verhaal voor aan vijf mensen en ze horen allemaal iets anders.

 

“Je ziet de wereld niet zoals die is, maar zoals jij bent”

-Anaïs Nin-

 

Het menselijk brein is de grote speler in het proces van luisteren, informatie verwerken en reageren. De standaardinstellingen van het brein kúnnen goed luisteren en kijken in de weg staan. Ik noem twee van die standaardinstellingen:

 

1

Alle informatie die via je zintuigen binnenkomt, wordt gefilterd, verwerkt en opgeslagen in jóuw brein. In de loop van de jaren heb je je eigen voorkeuren ontwikkeld om informatie te filteren, waarbij je je goed voelt. (Niet alles wat goed voelt is ook daadwerkelijk goed voor je, maar dat zou een andere blog kunnen zijn) Die voorkeuren worden de snelwegen in je hersenen en zonder ergens bij na te denken (onbewust) komt alles wat je waarneemt over die snelwegen bij je binnen. Je brein kent alleen maar jouw herinneringen als referentiekader.… En dus wordt (op de automatische piloot) alle binnenkomende informatie bij voorkeur vergeleken met wat al in het geheugen is opgeslagen.

 

Heel bluntly speaking gaat het dan over een soort ‘bingo’ gevoel. Ons brein is op zoek naar een match tussen nieuwe informatie en wat in het verleden al in het archief is opgeslagen: Een woord, een uitspraak, een (vergelijkbare) situatie.

 

Dus dat is wat er gebeurt als iemand aan de haal gaat met een verhaal van de ander door in te springen met “O, dat had ik laatst ook….”

 

BINGO

 

‘Autobiografisch luisteren’ noemt Stephen Covey dit. Jouw waarheden en referenties filteren de informatie en de herkenning gebruik je als een kapstok om je eigen verhaal aan op te hangen.

 

Voorbeeld uit eigen archief

 

Ik:Het tempo ligt voor mij een beetje te laag, merk ik…door maatregelen corona. Ik word er passief van en ben gefrustreerd.”

Ander: “…maar gelukkig is er nog een heleboel wat wel kan, Ik herken het wel hoor … ik ben maar gaan lezen…lees een boek!!”

 

Los van het feit dat de Ander ‘gelijk’ had en dat je het perspectief kan en móet draaien naar mogelijkheden en los van het feit dat een boek lezen een concrete tip is, voelde ik me toch niet echt gehoord. Ik miste een paar belangstellende vragen zoals:

 

-wat frustreert je precies?

-wat mis je?

-wat doe je wel?

-hoe ziet passief er voor jou?

2

Een tweede standaardinstelling die goed luisteren in de weg kan zitten is het feit dat de luister-stand minder werkgeheugen van je hersenen in beslag neemt dan de vertelstand. Die onbenutte ruimte wil het brein graag opvullen omdat het anders juist niet meer goed kan focussen op wat er wordt gezegd.

 

Herken je misschien dit:

  • Een telefoongesprek voeren en ondertussen droedelen (tekeningetjes maken op een kladje)
  • Autorijden met muziek aan geeft je meer focus dan zonder muziek. En… als je in een situatie komt waarbij je moet opletten, draai je het volume naar beneden; opletten, rijden én muziek luisteren, dat gaat niet samen.

 

We luisteren dus veel sneller dan dat de ander kan spreken. Onderzoek wijst uit dat onze hersenen na 3 seconden luisteren al geneigd zijn om af te dwalen of om het overschot aan capaciteit die daardoor ontstaat aan te vullen. Daar is je brein heel creatief in: Bijvoorbeeld door op iedere zin van een ander te reageren (dat is luisteren om zelf ook wat te kunnen zeggen). Een andere manier is het autobiografisch bingo spelen. Je kunt ook ‘luisteren’ en ondertussen met je gedachten heel ergens anders zijn. Of fysiek onrustig worden, weg kijken, wiebelen met je voet, kortom: je non-verbale communicatiemiddel laten spreken.

 

HOE WEL?

 

Door-luisteren met de echo vraag.

Om te ontdekken wat iemand écht bedoelt met bepaalde uitspraken, kun je de echo vraag stellen.

Je weet wel…Bij een echoput gaan staan en iets roepen…en je krijgt de laatste woorden ‘terug’. Gebruik letterlijk de woorden van de ander.

ANDER: “Werk en privé combineren…nou ik vind het op dit moment echt lastig

JIJ: “wat maakt dat het echt lastig is?”

ANDER: “Alles loopt door elkaar, thuiswerken, kinderen, weinig structuur. Het is onrustig.”

JIJ: “Waaraan merk je dat er onrust is?”

ANDER: “een vol hoofd, slechte concentratie, slecht in slaap komen, weinig tijd voor mezelf…”

 

Belangstellende vragen

Naast de echo-vraag zijn er een aantal andere belangstellende vragen die je kunt stellen. Belangstellende vragen zijn er ook op gericht een uitgebreider antwoord te ontlokken met als doel je gesprekspartner beter te begrijpen. Deze vragen zorgen dat je niet aan de oppervlakte blijft (WAT), maar dat je bij het motief uitkomt (WAAROM).

  • WAT maakt dat je… | WAT mis je..| WAT doe je….| WAT zou je willen…. ?
  • WAARAAN merk je…?
  • HOE ziet….er uit voor jou?

NOTE:

De WAAROM-vraag lijkt de meest directe vraag richting motief, toch moet je een beetje uitkijken met die vraag. Dat komt omdat een WAAROM-vraag juist de suggestie kan wekken dat het motief ter discussie wordt gesteld, waardoor je gesprekspartner 'in de verdediging kan schieten'.

 

Interesse-stand

Interesse ‘zit’ in een deel van het brein waaruit je het meest open-minded en ruimdenkend opereert, het beste kan luisteren en gaat voor de win-win. De pre-frontale cortex is positief nieuwsgierig, onderzoekend en experimenterend…het deel van het brein wat vragen wil stellen en mee wil denken. Die interesse-stand kun je al activeren door jezelf (je brein) daaraan te helpen herinneren. Plak vlak voor een gesprek waar je tegenop ziet bijvoorbeeld een post-it met het woord interesse op je beeldscherm.

 

Laat de stilte vallen

Dat werkt. Geef niet direct antwoord. Doe eens niets. Stilte kan voor je gesprekspartner een katalysator zijn om verder en dieper op het eigen verhaal in te gaan.

ik vind dat echt een complexe casus …(stilte)…het loopt stroef……(stilte)…op één of andere manier lukt het me niet om de medewerker in beweging te krijgen.

 

Wil je ook beter begrijpen hoe je brein invloed heeft op communicatie en gedrag? Wil je gespreks- &luistervaardigheden ontwikkelen om effectief en affectief te communiceren? Team ANDARE verzorg trainingen en workshops om het maximale uit gesprekken te halen.

 

Meer weten?  We vertellen je graag meer over.

 

Sandra Niezink T +31 6 17178486  I sandra@andare.nl

 

Lees ook onze andere blogs, klik hier >


Kernwaarden: hoe ontdek je je kernwaarden en wat doe je er mee?

Kernwaarden zijn de belangrijkste waarden voor en van een organisatie, maar ook van een individu. Het zijn de waarden die de grondvesten zijn van de keuzes die je maakt als organisatie of individu en daarmee niet ter discussie staan.

De kernwaarden van een organisatie zijn de basiswaarden op grond waarvan besluiten worden genomen, waar de organisatie op drijft. En waarop je dus als organisatie en als medewerker aangesproken kan worden. Dat noemen we Accountability: je staat voor je waarden en je bent daarop aanspreekbaar.

Kernwaarden zijn het ethisch kompas van een bedrijf, het geeft aan wat het bedrijf ten diepste nastreeft. Het geeft het beeld van de identiteit van een bedrijf. Het geeft het fundament weer van waaruit de organisatie of het bedrijf werkt en wat ten grondslag ligt aan hun bestaan.

Kernwaarden zitten dus in de genen van een organisatie. Ze geven niet aan wat de organisatie doet, maar ze geven aan hoe een organisatie doet wat zij doet. En ook nog: waarom de organisatie het doet.

Als ze consistent worden toegepast en uitgevoerd, dan is een organisatie aanspreekbaar of te wel accountable op die waarden en zijn ze doorslaggevend voor en naar klanten.

Missie, visie en kernwaarden

Uiteraard zijn er veel bedrijven die kernwaarden hebben. Ze zijn vaak gekoppeld aan de “Missie van de organisatie”. Nu versta ik graag het volgende onder Missie: een missie definieert het bestaansrecht en de identiteit van jouw organisatie.

Door middel van je missie geef je aan wie je bent, wat je doet en waar je voor staat. De missie wordt ook wel mission statement genoemd. Je missie is eigenlijk tijdloos, maar wel toe te passen op dit moment. Een missie staat dus, in tegenstelling tot een visie of strategie, niet voortdurend ter discussie.

Voorbeelden van bedrijven met een heldere missie zijn:

Zappos: Wij zijn een bedrijf dat de beste customer service biedt en schoenen verkoopt. 

Apple: Wij willen werken makkelijker maken.

9292ov: Mensen prettig en efficiënt de weg wijzen van-deur-tot-deur.

Vaak wordt ook de Visie genoemd in dit kader. Een visie is inspirerend. Een visie geeft een visionaire en ambitieus beeld van wat een organisatie wil zijn. In de definitie van de visie kijk je naar de wereld van nu en de kansen in de toekomst en beschrijf je de gewenste droomsituatie. En die situatie is mede gebaseerd op de kernwaarden van de organisatie.

Kernwaarden: voorbeelden

Zoals gezegd, er zijn mooie voorbeelden van kernwaarden binnen organisaties:

Bilderberg: 10 Kroonwaarden, zoals “een genietende gast is de kroon op mijn werk”

Zappos: nr 1. “Deliver WOW through Service” (uit: de 10 Zappos Family Core Values)

Coolblue: “Jezelf kunnen zijn, samen met je collega’s”

( je weet er vast ook een paar: ……..)

Kernwaarden als sleutel van succes en bevlogenheid

Maar wat is dat dan met die kernwaarden, wat doe ik er mee? Dat wil je natuurlijk weten voordat je gaat nadenken over die van jouw organisatie of de kernwaarden van jezelf.

Kernwaarden bepalen de mogelijkheden die de organisatie zichzelf geeft; het is de basis, het fundament op grond waarvan alternatieven bekeken kunnen worden en van waaruit de keuzes voor de organisatie worden gemaakt. Door die keuzes wordt de richting bepaald binnen de visie en de strategie. In succesvolle organisaties zijn de missie en visie van het bedrijf bekend bij de medewerkers.

Maar wat nog veel belangrijker is: het bepaalt of medewerkers kunnen werken binnen de organisatie op een manier die bij hen past en die hen energie geeft. En die energie of passie zorgt voor betrokkenheid en voor bevlogenheid: het gaat over geluk en plezier van het werk.

In dat geval sluiten de persoonlijke kernwaarden aan bij die van de organisatie.

En laat uit allerlei onderzoek nu net blijken dat die bevlogenheid de productiviteit beïnvloedt en dus ook de winstgevendheid of continuïteit van de organisatie.

Hoe ontdek ik nu de kernwaarden en hoe leg ik ze vast.

Daar is niet een vaste wetenschappelijke methode voor en gelukkig maar, want kernwaarden bepalen van je organisatie doe je samen en dat moet dus leuk zijn. Het gebeurt in ieder geval niet top-down, maar juist samen met de medewerkers.

Maar soms, zeker bij familiebedrijven, zie je dat die kernwaarden eigenlijk al vastliggen in de historie van de organisatie; zij zijn er blijkbaar altijd al geweest. Dat is natuurlijk niet zo, maar soms wordt het wel zo ervaren. Ooit zijn ze ontstaan, gedeeld, begrepen en toegepast en nu zijn ze er gewoon.

Voor heel veel bedrijven is dat nog niet zo; of de situatie is zo veranderd, door nieuwe aandeelhouders, door samenvoeging, door overnames, dat er geen duidelijke kernwaarden meer zijn.

Het opstellen van de kernwaarden begint op alle niveaus in de organisatie; alle teams van onder tot boven gaan er mee aan de slag. Je hebt verschillende mogelijkheden in hoe je dit exact vormgeeft en in tools die je kunt inzetten.

Meer weten? We vertellen je graag meer over.

 

Paul ter Wal, CSP FPSA  T+31 (0)6 51663087  I paul@andare.nl

 

Lees ook onze andere blogs, klik hier >


Duurzame inzetbaarheid, op de lange baan schuiven?

Misschien denk je in deze periode wel:
“Duurzame inzetbaarheid ??!! Vitaliteit ??!! Wat moet ik er mee in COVID-19-tijden?
Dat is echt niet waar ik nu mee bezig ben of mee bezig kan of wil zijn”.
Of mogelijk vind je het een ‘luxe product’ voor dit moment?

Om eerlijk te zijn, kunnen we ons deze reactie in eerste instantie wel voorstellen.
Het is een onzekere periode en we hebben geen idee hoe lang dit allemaal gaat duren voor het “nieuwe normaal” voor ons normaal wordt. En uiteraard bent u zeer actief om de gevolgen van de crisis voor de organisatie en uw medewerkers zoveel mogelijk te beperken.

De één ervaart in deze periode heel direct de heftigheid van de situatie. Een ander mogelijk wat meer indirect of wat minder intensief.
De situatie rondom het coronavirus heeft echter een impact op ons allemaal.
Het houdt ons allemaal bezig.

Tóch willen we je uitnodigen om het onderstaande te lezen.
Omdat het gaat over ‘je mensen’ en om, juist in deze tijd, oog te hebben voor hun gezondheid, vitaliteit en wat de meerwaarde hiervan is voor ‘mens én werk’.

-------------

In 2015 schreef Paul een blog met de bovenstaande titel.
Dit artikel kwamen we vorige week weer tegen en het raakte ons.
De titel en de lijn van de inhoud, over het helpen van je mensen met vitaal en inzetbaar zijn en blijven, is onverminderd actueel.
Sterker nog: dit is nu eigenlijk nóg meer van belang dan voorheen.

Je mensen helpen om overeind te blijven.
En hen ondersteunen om (reële) hoop, vertrouwen en motivatie te kunnen houden.
Op het vlak van hun fysieke en geestelijke gezondheid en ook hun ‘economische’ gezondheid.
Zowel voor thuis als voor tijdens het werk(en) binnen je organisatie.
Uiteraard binnen je verantwoordelijkheid van werkgever en voor zover gepast.

Dát verstaan wij onder “je mensen ondersteunen op het vlak van vitaliteit en inzetbaarheid”; op dit moment en ook voor de komende periode.

 

Paul gaf in zijn eerdere blog in 2015 al mee dat het goed is om ons te richten op 2 zaken:

  • de verzorgende inzetbaarheid:
    Zaken en interventies inregelen die bijdragen aan een antwoord/oplossing op de vraag “hoe houd ik als werkgever mensen gezond aan het werk en wat doe ik als ze uitvallen.”
  • de activerende inzetbaarheid:
    “hoe zorg ik ervoor dat mensen goed plaatsbaar blijven (mobiliteit); als het bedrijf verandert kunnen mensen zich dan makkelijk aanpassen aan de nieuwe werkzaamheden en omstandigheden, …” “Maar ook het trainen van medewerkers om up-to-date te blijven om goed te kunnen blijven presteren” etc.

-------------

Terug naar de situatie van nu:

“Corona roept spanning, stress en angst op vanwege het risico en de dreiging”, legt gezondheidszorgpsycholoog Gijs Coppens uit . “Blijf ik gezond? Heb ik straks mijn baan nog? Daalt mijn huis in waarde? ..”

Ook wij horen de verhalen van dichtbij over, onder meer, toenemende druk in gezinnen; om voor deze periode een nieuw ritme van school, werk, ontspanning etc. te vinden. Van mensen die in de zorg werken en juist nu heel druk zijn en heftige dingen meemaken. Van ondernemers die zich zorgen maken over de continuïteit van hun bedrijf en over hoe het gaat met ‘hun mensen’.
En natuurlijk zijn momenten van zorg en stress ons zelf ook niet vreemd.
De situatie rondom het coronavirus heeft een impact op ons allemaal.

In deze vreemde situatie waarin van alles ‘anders dan anders’ gaat, is er ook iets dat níet veranderd is.
Een wezenlijk ‘iets’ dat onveranderd is: mensen willen zich veilig, gezien en gewaardeerd voelen. Dat is nodig om goed te kunnen functioneren.
Het recht doen aan drie psychologische basisbehoeften volgens de zelfdeterminatietheorie , zijn juist in deze periode mogelijk nóg belangrijker dan een aantal jaren geleden.

  • We ervaren graag verbondenheid. Goede relaties, zijn juist ook nu van belang, maar veelal wordt er op dat vlak in deze periode extra veel van de relatiepartners gevraagd. Het is goed voor je om sociale contacten te hebben/onderhouden, maar deze zijn minder vanzelfsprekend dan voorheen omdat we elkaar veelal nu fysiek niet zien (bijvoorbeeld een kort overleg met een collega op de werkvloer of het gesprekje bij de koffieautomaat).
  • We willen graag onze competenties kunnen inzetten en ervaren dat we ons werk/onze taken succesvol uitvoeren. Doordat er bijvoorbeeld mogelijk (deels) werk wegvalt, omdat niet helder is wat er van ons wordt verwacht etc., kan het zijn dat je ervaart dat dit minder goed lukt dan voorheen.
  • Graag hebben we (een bepaalde mate van) keuzevrijheid in ons werk: autonomie. In de huidige situatie ervaar je mogelijk minder keuzemogelijkheid in je werkzaamheden of ‘moet’ nu iets op één bepaalde manier. Of wellicht ervaart een manager ‘op afstand’ minder grip en bemoeit deze zich nu steeds met hóe je de dingen doet.

Deze fundamentele behoeften staan ook bekend als de ABC van Bevlogenheid: autonomie, binding, competentie, zoals Prof. Dr. Martin Euwema het noemt.

We hopen dat ‘straks’ de situatie weer anders wordt. Allereerst op het vlak van gezondheid én daarna(ast) dat we, op het moment dat het verantwoord is volgens het kabinet en RIVM, ook op sociaal en economisch vlak weer stappen vooruit kunnen zetten.
En ook dan ben je er als werkgever bij gebaat dat je mensen zich zo vitaal als mogelijk voelen. Dat zij veerkrachtig zijn en zich zo goed mogelijk kunnen aanpassen aan een verander(en)de situatie. Dat gaat je ook ‘straks’ helpen en wellicht zelfs wel positief onderscheiden van andere organisaties.

Nu de tijd

Wij denken dat nú de tijd is om te investeren in jezelf en in ‘je mensen’.
Geen luxe, geen overbodige programma’s, geen ‘losse’ acties die niet structureel iets bijdragen.
Wel invulling geven aan je verantwoordelijkheden als goed werkgever:
op het vlak van de verzorgende én activerende inzetbaarheid.
Op een ondersteunende, praktische en effectieve manier.

En goed contact blijven houden met je medewerkers.
Communiceren over je koers, hen meenemen in je overwegingen, duidelijk zijn in wat je van hen verwacht en rekening houden met de genoemde basisbehoeften.

Er zijn slimme, pragmatische strategieën voorhanden die je hierbij kunnen helpen.
Het zijn echter geen ‘trucjes’ en het vraagt om visie, oprechte aandacht, een duidelijke aanpak en het volhouden hiervan.

Als jij er ook zo over denkt en dit (meer of verder) wilt inpassen in je bedrijfsvoering:

we bieden je hiervoor graag vrijblijvend een online of telefonisch 1-op-1 gesprek van maximaal 1,5 uur aan.
Neem hiervoor gerust contact op met ons, via contact@andare.nl

 

Paul ter Wal, CSP FPSA  T+31 (0)6 51663087  I paul@andare.nl

Hilde Berentschot          T+31 (0)6 54301069  I hilde@andare.nl

 

Lees ook onze andere blogs, klik hier >


Selectie arbodienst: Penny wise, pound foolish; ook in deze crisis-tijden

Elk jaar merk ik bij mijn klanten en relaties wanneer het aanbesteding seizoen voor arbodienstverlening van start is gegaan of zal gaan. Op dit moment lijkt het weinig aandacht te hebben, maar in of na de zomer weer des te meer: de opzegtermijnen starten veelal voor 1 oktober. Er worden via de klassieke aanbestedingsregels of via digitale bronnen arbodiensten geselecteerd; de selectiecriteria kan men zelf aangeven en het “systeem” geeft een “objectieve” selectie van partijen weer.

Op zich niets mis mee, zij het dat ik recent zelf weer heb mogen constateren dat er toch wat vreemd wordt gedaan over kosten: een adviseur inhuren om een goed arbobeleid (of beter: Inzetbaarheidsbeleid) op te stellen en van daaruit de best passende leverancier te selecteren is veel te duur, geeft men aan. Terwijl het verzuim ver boven de 3% zit en het verzuim dus heel veel geld kost; alleen al door de loondoorbetaling en het productie-verlies. dan hebben we het nog niet over de kosten van het niet-kunnen werken door de medewerkers.

Bij een congres in februari 2020 (toen kon dat nog) gaf ik een tiental bedrijven, desgevraagd, een lijst met 18 mogelijke selectiecriteria mee om toe te passen binnen hun eigen bedrijf. Het gaat om inhoudelijke criteria waar je dus als organisatie zelf ook over na moet denken voordat je aan arbodiensten kunt gaan vragen om een offerte in te dienen. Opvallend dat enkele weken later enkele bedrijven toch zijn gaan selecteren zonder eerst zelf na te denken over wat zij willen en vooral waarom. Opvallend hierbij is dat de afdeling Inkoop (of welke mooie naam we die ook geven) dominant is in dit proces en bij een van de partijen zelfs HR buitenspel was gezet.

Bij Inzetbaarheidsbeleid gaat het volgens mij om mensen en niet over geld; althans niet primair. Zie ook mijn blog over Verzuimaanpak 3.0. Het gaat over de bevlogenheid, vitaliteit (veerkracht), productiviteit en misschien zelfs wel het werkgeluk van mensen. Zeker ook in deze crisis-tijden van cruciaal belang. En dat dit geld oplevert al is het op termijn, zal duidelijk zijn (zie : Job Demand Resources model; Schaufeli en Bakker). CBS rekent voor dat een verzuimdag gemiddeld € 410 kost. Weet Inkoop dit en willen ze daarom de bedrijfsarts voor een appel en een ei inzetten? Al eerder heb ik aangegeven dat kwaliteit voor prijs gaat en dan veel geld oplevert. (Zie ook de KoBaDi-Kosten-/baten tool van TNO/NPDI)

Kwaliteit van dienstverlening gaat over resultaat: dalend verzuim en hogere inzetbaarheid, productiviteit. Waarom blijven we dan kijken naar een lekker goedkope bedrijfsarts en een contract met een arbodienst dat niet past bij onze organisatiedoelstellingen, laat staan onze kernwaarden? Kwaliteit van dienstverlening gaat over wat we samen willen bereiken aan doelstellingen, wat de “opbrengsten” mogen zijn van de geleverde diensten en wat wij als organisatie bereid zijn te betalen voor kwaliteit. Niet het Proces Poortwachter moet dominant zijn maar onze houding naar onze medewerkers: waar kunnen wij hen steunen en wat kunnen we doen om –langdurig- verzuim te voorkomen. Een zaak die te maken heeft met onze kernwaarden en onze missie: waar doen we het allemaal voor? In tijden van onrust zijn we nu juist bezig om medewerkers te steunen waar mogelijk; dit is de kern van inzetbaarheidsbeleid.

Het is dan ook jammer dat een afdeling als Inkoop zo dominant is; niet dat het hun schuld is: zij moeten, zeker nu, sterk letten op wat wordt ingekocht en tegen welke prijs-/kwaliteit-verhouding. Wel dat zij, zonder de juiste volgorde te volgen, inkopen op prijs en niet naar de “state of the art” in de markt willen luisteren. Hierbij “gesteund” door management en HR.

We weten “de kost gaat voor de baat uit”; we weten dat kwaliteit meer oplevert dan een snelle kostenbesparing: “goedkoop is duurkoop”. En toch gaan we blijkbaar door met die oude weg. Geld boven mensen, dat is “penny wise, pound foolish”.

Paul ter Wal, CSP FPSA  T +31 6 51663087 I paul@andare.nl

 

Lees ook onze andere blogs, klik hier >


In deze tijd van het coronavirus > kalmte in de storm?!

“You can’t calm the storm, so stop trying. What you can do is calm yourself. The storm will pass”

-Timber Hawkeye-

 

Het coronavirus mag met recht een storm genoemd worden.

Een storm die over de wereld raast, die Nederland vol raakt en die, op wat voor manier dan ook, ook impact op jou zal hebben.

 

De impact die het heeft, zal voor iedereen anders zijn en ook verschillend worden beleefd. Als je in de frontlinie werkt of als je zelf of een naaste is getroffen door het virus, dan word je direct geconfronteerd met de heftigheid van die storm.

Maar ook de mensen die iets meer op afstand staan ervaren de impact in een totale aanpassing van hun dagelijks leven en hun agenda.

Hoe dan ook, we zijn 'van slag' in de letterlijke betekenis van het woord. En die verandering heeft gevolgen voor hoe we ons voelen:

 

Hoe ervaar jij dit tot nu toe? Wat merk je bij jezelf op?

  • Ben je onrustig of maak je je vaker zorgen,
  • Reageer je gelaten omdat je nog niet weet wat je ermee moet?
  • Vind je van jezelf dat je positief moet zijn; ook onder deze omstandigheden?
  • Ben je moe van al het extra werk en de continue alertheid?
  • Voel je boosheid of machteloosheid omdat je allerlei dingen nu niet kunt doen die je wel gepland had of wilde doen.
  • Heb je het gevoel dat je geen ruimte voor jezelf meer hebt omdat je kinderen thuis zijn en je niet aan je eigen werk toekomt?
  • Vul maar in…

 

Wat je antwoord ook is: velen van ons zullen verlangen naar meer duidelijkheid, meer zekerheid en naar meer rust.

 

Premier Rutte gaf in zijn toespraak van maandag 16 maart al aan dat het coronavirus “onder ons is en voorlopig ook nog zal zijn”. Dat “de opgave waar we voor staan heel groot is”. Hij gaf ook mee dat er geen eenvoudige en geen snelle uitweg uit deze situatie is. Hij riep ons op om met z’n allen aan deze opgave te werken: de medewerking van iedereen is nodig om deze moeilijke periode te boven te komen.

Ook al verlangen we ernaar: rustiger zal het de komende periode waarschijnlijk niet worden. Het wordt hard werken met elkaar om deze moeilijke situatie te boven te komen. En waarschijnlijk zullen we op korte termijn ook geen duidelijkheid hebben tot wanneer het coronavirus onder ons zal zijn.

Het is een periode van chaos en onzekerheid waar bestaande zekerheden zijn weggevallen. Dat zorgt ervoor dat we onrustig en angstig kunnen worden omdat we (1) uit ons doen zijn en (2) niet weten waar het naartoe gaat.

Het is niet ondenkbaar dat je in de stress schiet door deze situatie. Dat is overigens een gezonde reactie en nuttig in een overleeftoestand. Maar… kun je ook waarnemen dat dat gebeurt en ken je manieren om jezelf weer in het natuurlijk evenwicht terug te brengen? Zelfmanagement of zelfzorg is (ook nu) heel belangrijk, want anders ontstaat er het risico op langdurige of negatieve stress, met alle mentale en fysieke gevolgen van dien.

 

!

 

Er is een aantal manieren waarop jij je eigen stress kunt managen.

En in deze tijden van onzekerheid en onduidelijkheid is dát iets waar je zelf wél invloed op hebt en wat je zou kunnen leren en verder ontwikkelen, juist nu!

 

Terug naar het beeld van de storm.

Een storm gaat tekeer en raast; dat zie je en merk je. Daar heb je geen invloed op.

Vechten tegen een storm heeft geen zin en de storm stilleggen kun je evenmin.

Als je dat probeert kost het je juist veel energie. En deze energie heb je, nu wellicht nóg meer dan anders, nodig om goed voor jezelf te zorgen.

 

Gebruik die energie om je eigen kalmte te bewaren of te (her)vinden.

Zoals het ook rustig is in het oog van een storm.

 

De kalmte of rust kunnen (her)vinden is natuurlijk al prettig an sich.

Maar kalmte en rust in je hoofd en lijf hebben daarnaast een aantal positieve bij-effecten:

  • meer overzicht;
  • meer vanuit een helicopterview kunnen kijken;
  • meer vertrouwen;
  • meer energie;
  • meer zelfvertrouwen;
  • beter kunnen luisteren;
  • beter keuzes maken.

 

 

8 tips om de kalmte te bewaren of (her)vinden:

Als basis voor je veerkracht/weerbaarheid is het van belang dat je, ook nu, zorgt voor een structuur die voor jou goed werkt. Zorg goed voor jezelf en zorg voor een dag- en weekritme.

Daarnaast geven we hieronder 8 tips mee (in willekeurige volgorde) die mogelijk voor jou kunnen werken om meer kalmte te ervaren ook in deze periode.

Stress ontstaat vaak als je te veel prikkels ervaart en te weinig oplaadt en rust neemt.
Bij stress raakt je sympathische zenuwstelsel in de overdrive: Je trapt als het ware voortdurend op het gaspedaal van je systeem. Het is actief en staat op AAN. Gelukkig heb je ook een parasympatisch zenuwstelsel dat je helpt om weer kalm en rustig te worden en je óók zo te voelen. Zo kun je het lichaam weer in natuurlijke balans terugbrengen. Je kunt het parasympatische systeem zelf activeren met oefeningen, activiteiten én ook met positieve emoties.

 

Hieronder vind je 8 tips.

Natuurlijk bepaal jij zelf welke van onderstaande tips op dit moment voor jou toepasbaar zijn.

 

1

Zorg voor beweging

Bewegen heeft veel fysieke voordelen.

Door te bewegen verbeter je daarnaast ook je mentale/emotionele ‘conditie’. Lichaamsbeweging zorgt er bijvoorbeeld voor dat het lichaam efficiënter omgaat met het verwerken van angst en stress. Ook heeft het een positieve invloed op je stemming en humeur. En vaak is het zo dat cognitieve taken je vervolgens ook weer beter afgaan.

Kies voor de vorm van bewegen die past bij jouw gezondheidssituatie en beweegmogelijkheden. Dat geldt ook voor de duur en de frequentie.

Voor als je regelmatig sport en ook intensieve trainingen uitvoert: let op je intensiteit van het sporten in deze tijd. Als je intensief sport in een periode die je als onrustig/onzeker ervaart, is het risico dat hierdoor de stress in je lichaam op dat moment toeneemt. Sport/beweeg daarom op een wat minder intensief niveau dan je ‘normaal’ misschien doet (matig intensief).

Ga een rondje wandelen. In een ‘normale situatie’ zou je dat prima met anderen kunnen doen. In deze tijd van het coronavirus wordt ‘sociale onthouding’ van ons allemaal gevraagd en verwacht. Houd dus de geldende richtlijnen van het kabinet, het RIVM aan.

De sportscholen zijn gesloten en activiteiten van sportvereniging gaan in deze periode niet door. Wel zijn er veel mogelijkheden om thuis online mee te doen aan een sport- of beweegles. Kies een mogelijkheid die je (het meest) aanspreekt en die goed aansluit bij jouw gezondheidssituatie (, -adviezen) en mogelijkheden. Wees er wel voorzichtig mee: doe geen high-impact sport(en) als je dat normaal ook niet doet.

Bekijk wat je thuis kunt doen om meer te bewegen. Bijvoorbeeld een (extra) rondje wandelen, tuinwerkzaamheden, een klus oppakken waar je eigenlijk nooit aan toekomt, een keer extra de trap oplopen, de kast opruimen, etc.

 

2

Beperk het kijken/luisteren van nieuwsberichten rondom het coronavirus tot 2 keer per dag.

Tenzij anders noodzakelijk is; voor je veiligheid/gezondheid of in het kader van je werk.

Nieuwe informatie betekent nieuwe prikkels. De kans is groot dat je hier vervolgens ook over na gaat denken. Bovendien ben je dan voortdurend aan het schakelen tussen dit en je andere bezigheden. Dit alles kost je (brein) heel veel energie.

 

3

Zorg voor inzicht en overzicht: wat is voor jou nu en de komende periode echt belangrijk en urgent?  En wat niet?

Om dit voor jezelf inzichtelijk te maken kun je de tijd-/prioriteitenmatrix (Stephen Covey) gebruiken. Wees kritisch en zorg ervoor dat je het overzicht ook echt kunt gebruiken en aanhouden.

Meer inzicht en overzicht kan helpen om weer meer gevoel van grip te ervaren. En dat kan weer helpen om je kalmer te voelen.

Deze matrix, met uitgebreide toelichting, vind je in het boek The Seven Habits Of Highly Effective People’ van Stephen Covey. En bijvoorbeeld ook in het boek ‘De kleine Covey – de zeven eigenschappen samengevat’ (Jan Kuipers en Ben Tiggelaar).

Een weergave van de tijd-/prioriteiten matrix, met ingevulde kwadranten als voorbeeld, vind je hier: https://www.franklincovey.nl/productiviteit-verhogen-doe-alleen-wat-belangrijk-is/

Hierbij staat een beknopte toelichting. Deze heeft een zakelijke context, maar de matrix kun je ook heel goed voor jouw persoonlijke situatie gebruiken.

 

4

Doe een ademhalingsoefening. 5 tot 10 minuten. Leg de nadruk op de uitademing.

Er is niet één specifiek optimaal adempatroon, maar de oefening hieronder wordt veel gebruikt (mits dit kan binnen je gezondheidssituatie):

  • Adem 1 seconde in en in 2 seconden uit. Doe dat een aantal keren.
  • Als dat goed gaat, kun je doorgaan met 2 seconden in en 4 uit.
  • Wanneer je hier meer ervaring mee hebt kun je dit uitbreiden met: 3 in en 6 uit en daarna 4 in en 8 uit.
  • Naarmate je meer getraind raakt, kan je stap 1 en soms ook stap 2 overslaan.

Ga niet forceren en de ademhaling proberen te ‘controleren’. Probeer je ademhaling te volgen met je aandacht.

Hiermee haal je de aandacht van je omgeving af en richt je deze enkel op je lichaam/ademhaling. Je draait hierdoor de ‘volumeknop’ van het deel van het brein van waaruit je kunt analyseren en beredeneren (neocortex) omlaag.

Het heeft een kalmerend effect op het zenuwstelsel en je ervaart meer rust in je hoofd en meer ontspanning in je lichaam.

Wanneer je dit met aandacht en zonder je te laten afleiden doet, voel je waarschijnlijk al na 5 tot 10 minuten meer ontspanning.

Deze interventie ‘kost’ weinig tijd is nagenoeg overal toepasbaar.

 

5

Zorg voor (alternatieven in) sociale contacten.

Op dit moment wordt zoveel als mogelijk ‘sociale onthouding’ van ons gevraagd en verwacht. Er zijn nu veel mensen die aanzienlijk meer dan anders thuis zijn. Ook hebben meer mensen te maken met de situatie dat ze nu geen bezoek kunnen of mogen ontvangen.

Probeer op een alternatieve manier in verbinding te blijven met anderen.

Bijvoorbeeld door te bellen of door gebruik te maken van ‘videobellen’.

 

6

Doe iets voor een ander.

Doe dit natuurlijk wel binnen richtlijnen en adviezen van het kabinet, RIVM m.b.t. het coronavirus. Je kunt bijvoorbeeld denken aan een kaart of brief sturen naar iemand. Of iets opzoeken/uitzoeken voor iemand die daar minder in thuis is, of… Je maakt de ander er blij mee, en het geeft je zelf ook een goed gevoel.

Zorg er wel voor dat het géén ‘moeten’ wordt, en dat het niet ten koste gaat van je eigen energie en rust. Het helpen van of aandacht geven aan een ander kan ook met kleine dingen, die je ook meteen ‘af kunt handelen’.

 

7

Doe iets wat je fijn vindt om te doen, waarvan je fysiek en mentaal ontspant.

Luister naar relaxte muziek. En zing mee. Bereid een lekkere en gezonde maaltijd als koken jou ontspant.
Wellicht ontspan je van creatieve activiteiten als schilderen, breien, tekenen etc. Ook werkzaamheden in de tuin of het opruimen van je huis kan ontspannend werken.

Tijdens deze activiteiten draai je de ‘volumeknop’ van je ‘analytische brein’ (neocortex) naar beneden. Hierdoor komt je hoofd tot rust, je lichaam ontspant en tegelijkertijd geeft het je positief gevoel.

 

8

Dankbaarheidsoefening

Ga na en voel waar je dankbaar voor bent, en maak dat concreet.

Een eenvoudige en veel gebruikte oefening is om wekelijks (1x per week) 5 dingen op te schrijven waarvoor je dankbaar bent.

 

Dankbaarheid draagt bij aan het ervaren van een positieve emotie.

Deze positieve emotie activeert je parasympatische zenuwstelsel waardoor je meer kalmte kunt ervaren.

Het regelmatig ervaren van positieve emoties helpt je om sneller te herstellen van stresssituaties.

 

 

Welke 2 acties spreken jou het meest aan, en waarom?

Wat is dé actie waar jij vandaag nog mee start om meer kalmte te ervaren?

 

Heb je hier vragen over, of wil je van gedachten wisselen over kalmte, stressmanagement, of veerkracht? Neem dan gerust contact met ons op.

 

Voor nu wensen we je kracht en kalmte toe.

We hopen dat je in deze storm de kalmte in jezelf gaat zoeken én vinden.

Zorg goed voor jezelf en elkaar.

 

Sandra Niezink               T. +31 (0)6 17178486 I sandra@andare.nl

Hilde Berentschot          T. +31 (0)6 54301069 I hilde@andare.nl

 

 

Lees ook onze andere blogs, klik hier >


Drie strategieën om absenteïsme te verlagen

In Nederland is ongeveer 2% van het verzuim onvermijdelijk door ziekte. Dit terwijl het verzuim, of liever gezegd absenteïsme, in sommige branches en organisaties wel drie of soms zelfs negen keer zo hoog is. In deze gevallen zijn medewerkers niet aan het werk door niet-medisch/biologische oorzaken in de werk en/of privésfeer. En als dat nog niet vervelend genoeg is, zien we het in het presenteïsme dat medewerkers die wel aanwezig zijn, niet productief genoeg zijn. Het vervelende maar ook het goede nieuws is, is dat organisaties hebben veel invloed op deze cijfers. Verbetering is dus zeker mogelijk.

Van alles al geprobeerd, zonder effect
Organisaties met hoge verzuimcijfers, en specifiek HR, hebben vaak al ontzettend veel geprobeerd om het absenteïsme te verlagen. Het is daarom extra lastig om nog te bedenken wat er gedaan kan worden om het tij te draaien. In de praktijk zien we dat deze oorzaken terug te herleiden zijn naar de volgende oorzaken;
• De bedrijfscultuur; de ontwikkeling van de organisatie (lerend vermogen) is traag door onproductieve gedrags- en communicatiepatronen. Nieuwe plannen en oplossingen stranden in beleidsnotities en krijgen niet hun bedoelde impact.
• Ineffectieve managementstijlen en/of gebrek aan waardegedreven leiderschap leidt tot lage betrokkenheid en verminderde inzet om samen de schouders eronder te zetten
• Organisatorisch zijn de primaire processen onvoldoende op orde wat leidt tot frustratie en kan leiden tot stressklachten

Het is in deze situaties belangrijk om samen te kijken naar de basis van de inrichting van het werk en de (preventieve én curatieve) processen rondom verzuim.

De drie strategieën
De eerste strategie om absenteïsme te verlagen is een simpel ABC'tje. Ervaart de medewerker wel Autonomie en zeggenschap over het werk? Is er Betrokkenheid tot de organisatie en/of het team? En is er aandacht en zijn er voldoende beschikbare middelen voor Competentieontwikkeling? De antwoorden op deze vragen zijn belangrijk om serieus te nemen en eventuele actie op te ondernemen.

In onderstaand filmpje licht Paul ter Wal het bovenstaande en twee andere strategieën toe: de Preventieve Providerboog en Jobcrafting.

Human Relations
In deze strategieën is een rode draad te zien die gaat over het ontwikkelen van zelfregie in duurzame inzetbaarheid bij de medewerker. Daarbij zal de rol en de taak van de werkgever verschuiven van het beheren en controleren van de “human resources”, naar het zorg en waarderend faciliteren van de “human relations”. Niet alleen omdat het verlagen absenteïsme en presenteïsme een organisatie ontzettend veel bespaard én oplevert, maar omdat medewerkers het verdienen om als meer gezien te worden dan een rood cijfertje.

Tekst: Marisja Verweij

Lees ook onze andere blogs, klik hier >