‘Het goede gesprek’ begint bij goed luisteren.

Wanneer luisteren om te reageren overgaat in luisteren om te begrijpen, ontstaat er echt contact. Luisteren kan zo veel zeggen.

Vraag vijf mensen wat ze van hetzelfde kunstwerk vinden en je krijgt vijf interpretaties van hetzelfde werk. Lees een verhaal voor aan vijf mensen en ze horen allemaal iets anders.

 

“Je ziet de wereld niet zoals die is, maar zoals jij bent”

-Anaïs Nin-

 

Het menselijk brein is de grote speler in het proces van luisteren, informatie verwerken en reageren. De standaardinstellingen van het brein kúnnen goed luisteren en kijken in de weg staan. Ik noem twee van die standaardinstellingen:

 

1

Alle informatie die via je zintuigen binnenkomt, wordt gefilterd, verwerkt en opgeslagen in jóuw brein. In de loop van de jaren heb je je eigen voorkeuren ontwikkeld om informatie te filteren, waarbij je je goed voelt. (Niet alles wat goed voelt is ook daadwerkelijk goed voor je, maar dat zou een andere blog kunnen zijn) Die voorkeuren worden de snelwegen in je hersenen en zonder ergens bij na te denken (onbewust) komt alles wat je waarneemt over die snelwegen bij je binnen. Je brein kent alleen maar jouw herinneringen als referentiekader.… En dus wordt (op de automatische piloot) alle binnenkomende informatie bij voorkeur vergeleken met wat al in het geheugen is opgeslagen.

 

Heel bluntly speaking gaat het dan over een soort ‘bingo’ gevoel. Ons brein is op zoek naar een match tussen nieuwe informatie en wat in het verleden al in het archief is opgeslagen: Een woord, een uitspraak, een (vergelijkbare) situatie.

 

Dus dat is wat er gebeurt als iemand aan de haal gaat met een verhaal van de ander door in te springen met “O, dat had ik laatst ook….”

 

BINGO

 

‘Autobiografisch luisteren’ noemt Stephen Covey dit. Jouw waarheden en referenties filteren de informatie en de herkenning gebruik je als een kapstok om je eigen verhaal aan op te hangen.

 

Voorbeeld uit eigen archief

 

Ik:Het tempo ligt voor mij een beetje te laag, merk ik…door maatregelen corona. Ik word er passief van en ben gefrustreerd.”

Ander: “…maar gelukkig is er nog een heleboel wat wel kan, Ik herken het wel hoor … ik ben maar gaan lezen…lees een boek!!”

 

Los van het feit dat de Ander ‘gelijk’ had en dat je het perspectief kan en móet draaien naar mogelijkheden en los van het feit dat een boek lezen een concrete tip is, voelde ik me toch niet echt gehoord. Ik miste een paar belangstellende vragen zoals:

 

-wat frustreert je precies?

-wat mis je?

-wat doe je wel?

-hoe ziet passief er voor jou?

2

Een tweede standaardinstelling die goed luisteren in de weg kan zitten is het feit dat de luister-stand minder werkgeheugen van je hersenen in beslag neemt dan de vertelstand. Die onbenutte ruimte wil het brein graag opvullen omdat het anders juist niet meer goed kan focussen op wat er wordt gezegd.

 

Herken je misschien dit:

  • Een telefoongesprek voeren en ondertussen droedelen (tekeningetjes maken op een kladje)
  • Autorijden met muziek aan geeft je meer focus dan zonder muziek. En… als je in een situatie komt waarbij je moet opletten, draai je het volume naar beneden; opletten, rijden én muziek luisteren, dat gaat niet samen.

 

We luisteren dus veel sneller dan dat de ander kan spreken. Onderzoek wijst uit dat onze hersenen na 3 seconden luisteren al geneigd zijn om af te dwalen of om het overschot aan capaciteit die daardoor ontstaat aan te vullen. Daar is je brein heel creatief in: Bijvoorbeeld door op iedere zin van een ander te reageren (dat is luisteren om zelf ook wat te kunnen zeggen). Een andere manier is het autobiografisch bingo spelen. Je kunt ook ‘luisteren’ en ondertussen met je gedachten heel ergens anders zijn. Of fysiek onrustig worden, weg kijken, wiebelen met je voet, kortom: je non-verbale communicatiemiddel laten spreken.

 

HOE WEL?

 

Door-luisteren met de echo vraag.

Om te ontdekken wat iemand écht bedoelt met bepaalde uitspraken, kun je de echo vraag stellen.

Je weet wel…Bij een echoput gaan staan en iets roepen…en je krijgt de laatste woorden ‘terug’. Gebruik letterlijk de woorden van de ander.

ANDER: “Werk en privé combineren…nou ik vind het op dit moment echt lastig

JIJ: “wat maakt dat het echt lastig is?”

ANDER: “Alles loopt door elkaar, thuiswerken, kinderen, weinig structuur. Het is onrustig.”

JIJ: “Waaraan merk je dat er onrust is?”

ANDER: “een vol hoofd, slechte concentratie, slecht in slaap komen, weinig tijd voor mezelf…”

 

Belangstellende vragen

Naast de echo-vraag zijn er een aantal andere belangstellende vragen die je kunt stellen. Belangstellende vragen zijn er ook op gericht een uitgebreider antwoord te ontlokken met als doel je gesprekspartner beter te begrijpen. Deze vragen zorgen dat je niet aan de oppervlakte blijft (WAT), maar dat je bij het motief uitkomt (WAAROM).

  • WAT maakt dat je… | WAT mis je..| WAT doe je….| WAT zou je willen…. ?
  • WAARAAN merk je…?
  • HOE ziet….er uit voor jou?

NOTE:

De WAAROM-vraag lijkt de meest directe vraag richting motief, toch moet je een beetje uitkijken met die vraag. Dat komt omdat een WAAROM-vraag juist de suggestie kan wekken dat het motief ter discussie wordt gesteld, waardoor je gesprekspartner 'in de verdediging kan schieten'.

 

Interesse-stand

Interesse ‘zit’ in een deel van het brein waaruit je het meest open-minded en ruimdenkend opereert, het beste kan luisteren en gaat voor de win-win. De pre-frontale cortex is positief nieuwsgierig, onderzoekend en experimenterend…het deel van het brein wat vragen wil stellen en mee wil denken. Die interesse-stand kun je al activeren door jezelf (je brein) daaraan te helpen herinneren. Plak vlak voor een gesprek waar je tegenop ziet bijvoorbeeld een post-it met het woord interesse op je beeldscherm.

 

Laat de stilte vallen

Dat werkt. Geef niet direct antwoord. Doe eens niets. Stilte kan voor je gesprekspartner een katalysator zijn om verder en dieper op het eigen verhaal in te gaan.

ik vind dat echt een complexe casus …(stilte)…het loopt stroef……(stilte)…op één of andere manier lukt het me niet om de medewerker in beweging te krijgen.

 

Wil je ook beter begrijpen hoe je brein invloed heeft op communicatie en gedrag? Wil je gespreks- &luistervaardigheden ontwikkelen om effectief en affectief te communiceren? Team ANDARE verzorg trainingen en workshops om het maximale uit gesprekken te halen.

 

Meer weten?  We vertellen je graag meer over.

 

Sandra Niezink T +31 6 17178486  I sandra@andare.nl

 

Lees ook onze andere blogs, klik hier >


Kernwaarden: hoe ontdek je je kernwaarden en wat doe je er mee?

Kernwaarden zijn de belangrijkste waarden voor en van een organisatie, maar ook van een individu. Het zijn de waarden die de grondvesten zijn van de keuzes die je maakt als organisatie of individu en daarmee niet ter discussie staan.

De kernwaarden van een organisatie zijn de basiswaarden op grond waarvan besluiten worden genomen, waar de organisatie op drijft. En waarop je dus als organisatie en als medewerker aangesproken kan worden. Dat noemen we Accountability: je staat voor je waarden en je bent daarop aanspreekbaar.

Kernwaarden zijn het ethisch kompas van een bedrijf, het geeft aan wat het bedrijf ten diepste nastreeft. Het geeft het beeld van de identiteit van een bedrijf. Het geeft het fundament weer van waaruit de organisatie of het bedrijf werkt en wat ten grondslag ligt aan hun bestaan.

Kernwaarden zitten dus in de genen van een organisatie. Ze geven niet aan wat de organisatie doet, maar ze geven aan hoe een organisatie doet wat zij doet. En ook nog: waarom de organisatie het doet.

Als ze consistent worden toegepast en uitgevoerd, dan is een organisatie aanspreekbaar of te wel accountable op die waarden en zijn ze doorslaggevend voor en naar klanten.

Missie, visie en kernwaarden

Uiteraard zijn er veel bedrijven die kernwaarden hebben. Ze zijn vaak gekoppeld aan de “Missie van de organisatie”. Nu versta ik graag het volgende onder Missie: een missie definieert het bestaansrecht en de identiteit van jouw organisatie.

Door middel van je missie geef je aan wie je bent, wat je doet en waar je voor staat. De missie wordt ook wel mission statement genoemd. Je missie is eigenlijk tijdloos, maar wel toe te passen op dit moment. Een missie staat dus, in tegenstelling tot een visie of strategie, niet voortdurend ter discussie.

Voorbeelden van bedrijven met een heldere missie zijn:

Zappos: Wij zijn een bedrijf dat de beste customer service biedt en schoenen verkoopt. 

Apple: Wij willen werken makkelijker maken.

9292ov: Mensen prettig en efficiënt de weg wijzen van-deur-tot-deur.

Vaak wordt ook de Visie genoemd in dit kader. Een visie is inspirerend. Een visie geeft een visionaire en ambitieus beeld van wat een organisatie wil zijn. In de definitie van de visie kijk je naar de wereld van nu en de kansen in de toekomst en beschrijf je de gewenste droomsituatie. En die situatie is mede gebaseerd op de kernwaarden van de organisatie.

Kernwaarden: voorbeelden

Zoals gezegd, er zijn mooie voorbeelden van kernwaarden binnen organisaties:

Bilderberg: 10 Kroonwaarden, zoals “een genietende gast is de kroon op mijn werk”

Zappos: nr 1. “Deliver WOW through Service” (uit: de 10 Zappos Family Core Values)

Coolblue: “Jezelf kunnen zijn, samen met je collega’s”

( je weet er vast ook een paar: ……..)

Kernwaarden als sleutel van succes en bevlogenheid

Maar wat is dat dan met die kernwaarden, wat doe ik er mee? Dat wil je natuurlijk weten voordat je gaat nadenken over die van jouw organisatie of de kernwaarden van jezelf.

Kernwaarden bepalen de mogelijkheden die de organisatie zichzelf geeft; het is de basis, het fundament op grond waarvan alternatieven bekeken kunnen worden en van waaruit de keuzes voor de organisatie worden gemaakt. Door die keuzes wordt de richting bepaald binnen de visie en de strategie. In succesvolle organisaties zijn de missie en visie van het bedrijf bekend bij de medewerkers.

Maar wat nog veel belangrijker is: het bepaalt of medewerkers kunnen werken binnen de organisatie op een manier die bij hen past en die hen energie geeft. En die energie of passie zorgt voor betrokkenheid en voor bevlogenheid: het gaat over geluk en plezier van het werk.

In dat geval sluiten de persoonlijke kernwaarden aan bij die van de organisatie.

En laat uit allerlei onderzoek nu net blijken dat die bevlogenheid de productiviteit beïnvloedt en dus ook de winstgevendheid of continuïteit van de organisatie.

Hoe ontdek ik nu de kernwaarden en hoe leg ik ze vast.

Daar is niet een vaste wetenschappelijke methode voor en gelukkig maar, want kernwaarden bepalen van je organisatie doe je samen en dat moet dus leuk zijn. Het gebeurt in ieder geval niet top-down, maar juist samen met de medewerkers.

Maar soms, zeker bij familiebedrijven, zie je dat die kernwaarden eigenlijk al vastliggen in de historie van de organisatie; zij zijn er blijkbaar altijd al geweest. Dat is natuurlijk niet zo, maar soms wordt het wel zo ervaren. Ooit zijn ze ontstaan, gedeeld, begrepen en toegepast en nu zijn ze er gewoon.

Voor heel veel bedrijven is dat nog niet zo; of de situatie is zo veranderd, door nieuwe aandeelhouders, door samenvoeging, door overnames, dat er geen duidelijke kernwaarden meer zijn.

Het opstellen van de kernwaarden begint op alle niveaus in de organisatie; alle teams van onder tot boven gaan er mee aan de slag. Je hebt verschillende mogelijkheden in hoe je dit exact vormgeeft en in tools die je kunt inzetten.

Meer weten? We vertellen je graag meer over.

 

Paul ter Wal, CSP FPSA  T+31 (0)6 51663087  I paul@andare.nl

 

Lees ook onze andere blogs, klik hier >